春蘭空調(diào)出故障(春蘭空調(diào)出現(xiàn))

前沿拓展：

2009年3月3日5:30分，第十一屆全國政協(xié)委員會剛剛結(jié)束了第一天的議會，一位中年模樣的男性委員匆匆離開了會場，快步回到酒店房間并關(guān)門上鎖，任由緊跟在身后要對其進(jìn)行采訪的一眾媒體記者呼喚敲門，等待良久遲遲不見采訪對象開門回應(yīng)，記者們便略帶無耐的陸續(xù)離開了。

這位拒絕采訪的政協(xié)委員不是別人，正是時任春蘭集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官的陶建幸。

陶建幸

對于此時正處在風(fēng)口浪尖的春蘭集團(tuán)，人們有太多的疑問。

做為國內(nèi)空調(diào)行業(yè)的龍頭，春蘭空調(diào)的近年來的銷量遭到了斷崖似下滑，春蘭集團(tuán)旗下的春蘭股份，退市的傳聞更是在外界傳的沸沸揚揚。

春蘭，這個陶建幸一手締造商業(yè)巨無霸，在1994年的銷售額就已超56億，凈利潤達(dá)6億元，號稱“世界空調(diào)七強之一”。

如今卻身陷囹圄，或許沒有人的心情比躲在房間里的陶建幸來的更為復(fù)雜。

那么，究竟是何原因?qū)е铝舜禾m空調(diào)從昔日的行業(yè)龍頭到如今默默無聞泯然于眾呢？

春蘭空調(diào)

時間倒回到1985年，32歲的陶建幸被一紙調(diào)令空降到泰州冷氣設(shè)備廠任廠長，在此之前的陶建幸從南京大學(xué)畢業(yè)后分配到了泰州機械局工作，很快就憑借自己多項技術(shù)創(chuàng)新，當(dāng)上了技術(shù)科科長。

泰州冷氣設(shè)備廠是泰州機械局下轄的一個企業(yè)，由于連年的虧損，短短幾年時間已經(jīng)換了3任廠長，工廠的經(jīng)營管理依舊沒有起色。

很多人認(rèn)為陶建幸是明升暗降，實際上是被“下放”了。不過，想干出一番自己事業(yè)的陶建幸不這么認(rèn)為，他覺得這正是個機會，于是臨危受命接下這個“爛攤子”。

泰州冷氣設(shè)備廠 舊址

“必須來一場徹底的改革！” 面對工廠混亂的局面，32歲的陶建幸決定進(jìn)行一場大刀闊斧的改革。

然而就在他上班的第一天就被一眾拿著欠條的債主堵在辦公室門口，一旁的會計見狀趕忙上前勸他借口出去開會，因為之前的廠長都是這樣躲債的。

面對這樣的場面，陶建幸并沒有選擇逃避，相反他讓會計一一核實債主手上的欠條，如債務(wù)屬實立即結(jié)清。

通過這件事，陶建幸不僅對外的合作商樹立了一定口碑，而且在公司內(nèi)部樹立起了權(quán)威，大家都覺得這個“新來“陶廠長，跟以往的廠長不一樣。

理清工廠千頭萬緒的債務(wù)可以視作陶建幸在泰州冷氣設(shè)備廠改革的開端。

80年代的國企內(nèi)，普遍存在吃“大鍋飯”的現(xiàn)象，即大家干多干少一個樣，埋頭苦干跟吊兒郎當(dāng)混日子的工人享受一樣的待遇，拿一樣的工資。

吃“大鍋飯”情景

這種分配方式帶來最大的問題就是工人沒有干勁，內(nèi)部矛盾突出，如果這個問題不解決創(chuàng)新無從談起，時間一長勢必危及企業(yè)的發(fā)展。

泰州冷氣設(shè)備廠的情況同樣如此，陶建幸要打破這個現(xiàn)狀，讓一個人跳出舒適區(qū)尚屬不易，要讓全廠上下幾百人實行按勞分配的困難可想而知，更何況改革還涉及到很多人的切身利益。

陶建幸沒有被困難嚇退，改革方案征得當(dāng)局的同意后，在工廠進(jìn)行了大刀闊斧的改革，制定了一系列現(xiàn)代化企業(yè)規(guī)章制度，并以驚人的魄力推行下去。

很快，由于按勞分配制度的實施激發(fā)了工人的工作熱情，大大提高了生產(chǎn)效率，工廠的精神面貌煥然一新。

第二次的改革解開工廠多年的癥結(jié)，陶建幸所展現(xiàn)出的強大執(zhí)行力也為他日后締造出春蘭這個商業(yè)帝國寫下注腳。

在陶建幸大刀闊斧的改革及地方政府的支持下，泰州冷氣設(shè)備廠慢慢有了起色，但仍未實現(xiàn)營利。

陶建幸和泰州制冷設(shè)備廠急需找到一條出路。

當(dāng)時中國空調(diào)市場剛剛起步，市面上僅有極少數(shù)且昂貴的三菱、LG等國外品牌在銷售。

三菱空調(diào)

生產(chǎn)冷氣設(shè)備的陶建幸敏銳的意識到中國空調(diào)龐大的市場需求即將到來，陶建幸沒有絲毫猶豫，立即投入對空調(diào)設(shè)備的研發(fā)生產(chǎn)。

事實證明陶建幸的判斷沒有錯，我國的空調(diào)市場首次迎來暴發(fā)式增長，陶建幸僅僅用了一年時間就讓工廠扭虧為盈。

此后，春蘭空調(diào)進(jìn)入高速發(fā)展階段。

1991年春蘭投資建設(shè)了全國最大的空調(diào)生產(chǎn)基地，公司產(chǎn)值直線上升，陶建幸提出的“銷售代理”模式在全國搭建起了銷售網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)品暢銷全國；

1994的年春蘭空調(diào)已經(jīng)擁有12年工廠，年產(chǎn)值52億，年銷售額達(dá)150萬臺，占據(jù)全國40%的空調(diào)市場份額，同年，春蘭集團(tuán)成立春蘭股份并成功登錄A股市場。

在陶建幸的帶領(lǐng)下，此時的春蘭已發(fā)展成為國內(nèi)空調(diào)行業(yè)的霸主。

陶建幸視美國通用公司CEO杰克·韋爾奇為偶像，他曾說過：“通用名下有13家子公司是世界500強，我也要把春蘭做成這樣的明星企業(yè)”，他給自己訂下了宏偉的目標(biāo)：用20時間，讓春蘭集團(tuán)成為中國的通用！

通用公司CEO 杰克·韋爾奇

就在春蘭空調(diào)取得空前成功的同時，陶建幸和他的春蘭集團(tuán)也開始了多元化布局，涉及的產(chǎn)品及領(lǐng)域包括冰箱、摩托車、卡車、房產(chǎn)、酒店、集成電路、液晶顯示器、高能電池等諸多項目。

正是這些多元化項目初期的盈利，誘使著陶建幸的春蘭集團(tuán)一步步走向深淵。

1994年，陶建幸?guī)е?0億殺入了摩托車行業(yè)。不久便推出了兩款明星產(chǎn)品：春蘭虎和春蘭豹，兩款車型售價均高達(dá)5000元。

在全國人均收入不足千元的90年代，陶建幸僅僅用了半年時間，就賣了6萬臺摩托車，收入近10億。

春蘭虎摩托車

隨著春蘭虎和春蘭豹摩托車的成功，陶建幸決定進(jìn)軍汽車行業(yè)。春蘭集團(tuán)砸重金收購了虧損的東風(fēng)汽車制造廠，不久就推出了春蘭牌卡車，這款卡車在當(dāng)年的全國銷售榜上排到了前三名。

此時，陶建幸的多元化戰(zhàn)略發(fā)展的可謂是順風(fēng)順?biāo)?/p>

然而，春蘭畢竟是做家電出身，當(dāng)瞬息萬變的汽摩市場發(fā)生變化時顯的力不從心，春蘭虎、春蘭豹以及其他產(chǎn)品沒有能力跟進(jìn)轉(zhuǎn)型，逐漸被市場淘汰。

2002年，春蘭旗下的江蘇春蘭摩托車有限公司、機械制造有限公司、動力制造有限公司、洗滌機械有限公司全部虧損。

2004年，由于沒有持續(xù)對產(chǎn)品更新?lián)Q代，春蘭卡車已成為過時產(chǎn)品，陶建幸不得不把春蘭卡車賣給徐工集團(tuán)，春蘭的多元化之旅，徹底結(jié)束。

春蘭卡車

多元化布局的失敗，使得春蘭集團(tuán)元氣大傷。

而在春蘭進(jìn)行多元化布局的日子里，正是我國空調(diào)市場發(fā)展的10年黃金期，格力、美的等后起之秀相繼崛起，一步步蠶食著原屬于春蘭空調(diào)的市場。

更為要命的是陶建幸為了降低企業(yè)經(jīng)營成本對全國空調(diào)經(jīng)銷商取消了返利。

簡單來說就是經(jīng)銷商賣出的春蘭空調(diào)不僅賺不到一分錢，還可能因為店租人工等費用直接賠本，大批的經(jīng)銷商紛紛投向格力、美的等品牌。

陶建幸沒有收回這個殺雞取卵般的決策，在大批經(jīng)銷商倒戈之時他也沒有挽留，而是投入10億元在全國開了3000家直營店。

但陶建幸似乎忘記了“逐利”是商人的天性，不僅倒戈經(jīng)銷商不會再為他售賣產(chǎn)品，就連自己的直營店也在偷偷售賣其他有著高返利的空調(diào)品牌。

格力空調(diào)專賣店

由于內(nèi)部決策的失誤與后起之秀的崛起，春蘭空調(diào)的銷量出現(xiàn)了斷崖式下跌，連續(xù)3年虧損超過5億春蘭股份，股價跌破6元，被強制停牌整頓，正是在此背景下，出現(xiàn)了文章開頭陶建幸躲在房里拒絕采訪一幕。

一代空調(diào)霸主就此退出歷史舞臺。

隨著春蘭股份的退市，陶建幸?guī)е赐瓿傻摹巴ㄓ脡簟彪x開了自己傾注了畢生心血的春蘭集團(tuán)。

其實早在春蘭布局多元化戰(zhàn)略之前，陶建幸就飛往美國通用集團(tuán)總部與他的偶像杰克?韋爾奇有過這樣一段對話——

“你的公司已經(jīng)100多歲了，我的才十幾歲，你的營業(yè)額有4000多億，我只有100多億，但這些錢做家電、造卡車、做摩托車，夠了吧？”

杰克?韋爾奇立即回答道：

“多元化不取決于你的資產(chǎn)和年齡，而取決于你的能力。”

對于陶建幸的“通用夢”，他的偶像韋爾奇早已給出了答案。

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