長虹怎么改安全模式(長虹手機怎么退出安全模式)

前沿拓展：

文：劉志剛

根據(jù)群智咨詢的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，2018年上半年長虹的出貨量僅有340萬臺，排名也下滑到了第九位，而排在長虹后面的小米出貨量就有320萬臺，照此勢頭，長虹被小米趕超的可能性也極大。作為曾經(jīng)的“電視之王”，長虹在經(jīng)歷了幾次戰(zhàn)略遲疑之后，曾經(jīng)盤踞多年的行業(yè)頭把交椅似乎也離它越來越遠。

而如今的長虹似乎也感受到了危機，從家電業(yè)務(wù)的多元化拓展到進軍無人機市場，長虹近段時間可謂是動作頻繁。而在不久前的長虹建業(yè)60周年戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型大會上，宣布要在2025年實現(xiàn)“做強、做優(yōu)、做大”的發(fā)展目標(biāo)。不得不說的是，長虹要想實現(xiàn)這一目標(biāo)并不容易，這其中多個關(guān)鍵則在于是否真正吸取了過去幾次戰(zhàn)略失誤的教訓(xùn)。

大公司病是長虹的阿喀琉斯之踵？

長虹是怎么從主角淪為路人的？

事實上，關(guān)于長虹掉隊的討論已經(jīng)由來已久，概括起來其實就是兩點：老本行的遲緩以及“多而雜”的布局。

作為曾經(jīng)的“電視之王”，電視業(yè)務(wù)的衰退一定是第一點，也正是由于主營業(yè)務(wù)，也就是原先的“護城河”出現(xiàn)問題，這才有了后續(xù)問題的接連發(fā)生。而在長虹的發(fā)展歷史上，有兩點非常重要，一次是大量采購彩管，長虹拿到了全國彩管產(chǎn)量約70％的訂單，這一事件雖然過去蠻久了，但這卻成為長虹過去開掛般發(fā)展的的“休止符”，這一戰(zhàn)略決策直接引發(fā)了長虹上市以來的第一次虧損。在此之后，長虹在等離子和液晶的選擇中選擇了前者，而后市場選擇的確實后者，而與此同時，行業(yè)的后輩康佳、海信、TCL等國產(chǎn)品牌卻快速地成長起來，擠出效應(yīng)下，長虹的市場份額再一次受到擠壓。

除此之外，在電視業(yè)務(wù)受到擠壓之際，展開多元化布局是另一個長虹失誤的地方。廣撒網(wǎng)真能多捕魚？事實上，只有找準(zhǔn)“釘子”敲上去才能稱得上“實錘”。杯滿則溢，長虹業(yè)務(wù)拓展的步伐進行的高舉高打，這似乎讓人感覺到一種焦慮，然后基于焦慮的倒逼下開始了有病亂投醫(yī)的行為。

品類多有時候是大而全，可有的時候是多而雜，對于長虹而言，盲目的業(yè)務(wù)多元化似乎并沒有考慮自己是不是適合做這個，有沒有做這個的基因，行業(yè)的競爭情況如何，自己的優(yōu)勢是什么，長虹就好像從一個紅海邁進了多個紅海，最終無論是彩電、冰箱、空調(diào)、手機還是其它業(yè)務(wù)，都給人一種高不成低不就的感覺。

而近日長虹方面宣布進軍無人機領(lǐng)域就是如此，本身這個行業(yè)目前的爭論就比較多，受政策的影響非常大，這也造成了行業(yè)短期內(nèi)天花板非常明顯的弊端，等于又開設(shè)了一門燒錢的業(yè)務(wù)，短期內(nèi)還好，如果長期以往，所需的資源也是巨大的。

事實上，長虹在自己巔峰時期，就應(yīng)該以主營業(yè)務(wù)電視產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，以此作為業(yè)務(wù)拓展的前端流量入口，然后對其它領(lǐng)域進行滲透，做產(chǎn)品品類的橫向擴張，然后再反哺電視業(yè)務(wù)。建立多個堡壘的競爭優(yōu)勢，形成一個具備強大競爭力和可持續(xù)性的生態(tài)體系，業(yè)務(wù)之間形成有效的協(xié)同，這才是正確的發(fā)展姿勢。

例如阿里在自己電商領(lǐng)域的地位鞏固，才有了文娛、健康等一系列板塊；騰訊掌握社交的流量入口，涉足游戲、娛樂等多個板塊。而長虹在自己的巔峰時卻錯過了更進一步的機遇。

企業(yè)的價值不是短期的盈利數(shù)據(jù)，而是為長期的未來投入。從采購彩管到押寶等離子，再到無厘頭的到處布局，我們不得不懷疑到底是什么讓長虹犯了這些不小的失誤。

在過去，很多人在總結(jié)黑莓、AT&T、柯達、諾基亞等一些曾經(jīng)站在浪潮之巔的企業(yè)如何衰退時會發(fā)現(xiàn)，它們的問題其實都是從內(nèi)部矛盾開始的，船大往往難掉頭的無奈、對沉沒成本的不舍、內(nèi)部錯綜復(fù)雜的利益關(guān)系、安逸的企業(yè)氛圍、過多的干部，這些因素夾雜在一起構(gòu)成了我們平時經(jīng)常提到的“大公司病”，這使得它們在嘗試內(nèi)在創(chuàng)新時失敗了。

通過對比不難發(fā)現(xiàn)，長虹其實跟它們有很多相似的地方，大企業(yè)病決定了這一類企業(yè)的基因難改，因而各種布局的開展總是顯得有些力不從心。就像當(dāng)初萬達斥巨資組建的電商公司非凡，到后來這也只是地產(chǎn)巨頭的一廂情愿。

所幸的是，如今的長虹并沒有到柯達、諾基亞那種田地，而且還是一副“老驥伏櫪志在千里”的樣子，在努力改變自己的基因，有很大機會是可以實現(xiàn)觸底反彈的，而這其中多個關(guān)鍵則在于找到治理自己“大公司病”的良藥。

BAT是如何預(yù)防或者解決大公司病的？

提到中國的大公司，BAT絕對是座繞不過的大山，尤其是AT，從PC時代到移動互聯(lián)網(wǎng)時代，其影響力一直都在，而大公司病同樣也是它們需要面對和解決的問題。

百度

眾所周知，百度其實是BAT當(dāng)中第一個患“大公司病”的一家，因而在移動互聯(lián)網(wǎng)時代關(guān)于百度掉隊的聲音也是不絕入耳。李彥宏在一次接受采訪時就表示“這十幾年百度搜索沒怎么變過，至少在用戶的感知上是這樣?！边@句話也表現(xiàn)了百度在創(chuàng)新方面的不足和增長乏力。

而關(guān)于百度治理自己大公司病這件事，陸奇是一個絕對繞不開的人物，他對于百度的改變總結(jié)起來有三點：產(chǎn)品、戰(zhàn)略、組織。

考察所有環(huán)節(jié)是否有益于百度整體價值鏈的增值，對于沒有或者貢獻很小的部門，果斷剔除出去，或者重新整合，根據(jù)之前資源使用情況盡可能一個部門當(dāng)中去。例如裁撤百度移動醫(yī)療事業(yè)部、合并自駕部門就是如此。百度現(xiàn)有各業(yè)務(wù)群組及負(fù)責(zé)人都將直接向陸奇匯報工作。同時，確立了“all in AI”的戰(zhàn)略，提高企業(yè)Ｒ＆Ｄ支出，加緊風(fēng)投團隊落地、成立度秘事業(yè)部加碼人機交互、全資收購渡鴉科技、合并自駕部門、投資蔚來汽車。

也正是由于Ｒ＆Ｄ支出的提升，2016年四季度財報。成了百度自2005年上市以來交出的最差季度“成績單”。但這其實并沒有什么，為了增加現(xiàn)金收益削減Ｒ＆Ｄ支出反而是自掘根基的做法，陸奇的做法有著足夠的合理性。

遺憾的是，隨著陸奇的離去，之前的一系列舉措是繼續(xù)等待開花結(jié)果還是夭折，這一點只能交給時間。

阿里巴巴

前一段關(guān)于馬云要退休的消息傳的是沸沸揚揚早年間有人評價BAT的一段話再次被人扒了出來：如果李彥宏離開百度，公司所受的影響是70%；如果馬化騰離開了騰訊，公司所受的影響是5060%；如果馬云離開了阿里巴巴，公司所受的影響大約只有30%。而馬云則表示這一比例會更低一些。

這一段話當(dāng)中的數(shù)據(jù)筆者不知道有沒有什么科學(xué)依據(jù)，但這句話的意思其實是說阿里是BAT中最不容易得大公司病的一家。

事實也的確如此，阿里一直以來都在做戰(zhàn)略、組織的調(diào)整以及人才培養(yǎng)與迭代。尤其是組織架構(gòu)，從馬云到陸兆禧再到張勇，幾乎每年都會傳出阿里巴巴內(nèi)部架構(gòu)調(diào)整的消息，這似乎已經(jīng)成為阿里一種根深蒂固的文化，這也是為什么近些年阿里在很多熱門領(lǐng)域都能及時跟進并且取得突破的原因所在。

除此之外，“人”的調(diào)整同樣也是阿里的重要標(biāo)簽，2009年告別“18羅漢”，迎來“合伙人”時代。2015年，60后高管們集體隱退，70后擔(dān)任一線業(yè)務(wù)總裁；近幾年來，80后占阿里核心管理人員的比例已超過14%，管理團隊一直都保持足夠的活力。

外界可以認(rèn)為阿里對大公司病的防御有些過于敏感，但也這樣的公司往往可以具備很長的巔峰期。

騰訊

如果用人來比喻，百度是有病時才想起治病，阿里是在一個較短的周期（1年）進行體檢。而騰訊則中庸了一些，在周期上比阿里要長。

2015年底，馬化騰在世界互聯(lián)網(wǎng)大會上講道：騰訊每隔7年會有一個比較大的調(diào)整，而今年，舉例上一次調(diào)整剛好過去了七年。

前不久，騰訊宣布2012年以來組建的七大事業(yè)群重組為六大事業(yè)群，在保留原有的技術(shù)工程事業(yè)群（TEG）、微信事業(yè)群（WXG）、互動娛樂事業(yè)群（IEG）、企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG）基礎(chǔ)上，整合成立了兩個新的事業(yè)群：云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）、平臺與內(nèi)容事業(yè)群（PCG），決心發(fā)力產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

穩(wěn)定的業(yè)務(wù)屬性使得騰訊每個事業(yè)群更像是一個個獨立的子公司，具有自主的決策權(quán)和資源調(diào)動能力，而不是所謂的CEO一言堂，也更容易保證團隊的活力。

除了百度是“治病”，騰訊和阿里其實都有適用于自身企業(yè)基因的“大公司病”規(guī)避方式，但無論是看病的，還是預(yù)防的，在具體的實行措施上有著相通的地方，所發(fā)力的點也都是類似的，成功不能模仿，那樣只會是邯鄲學(xué)步，但成功的經(jīng)驗卻值得包括長虹在內(nèi)的諸多受“大公司病”所困的企業(yè)認(rèn)真領(lǐng)會和參悟。

重新思考長虹的商業(yè)策略

在技術(shù)變革成為時代的主題，各行業(yè)邊界淡化、經(jīng)濟全球化和用戶需求快速變化的世界中，傳統(tǒng)的企業(yè)級商業(yè)戰(zhàn)略開發(fā)方法正在受到考驗。如何確保自己擁有高水平的商業(yè)策略和執(zhí)行力，如何實現(xiàn)及時的調(diào)整和跟進也是重要的，同時保持其整體的完整性，成為企業(yè)克服大公司病的不二法門。

包括長虹在內(nèi)的很多實體經(jīng)濟主要由老牌企業(yè)組成，要想重新激活企業(yè)創(chuàng)新的動能，其實也應(yīng)該像BAT一樣從業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)和人三個方面入手。

在業(yè)務(wù)構(gòu)成和組織架構(gòu)方面，這需要長虹認(rèn)真定義和衡量整個組織的合理性，價值創(chuàng)造性和未來成長性。當(dāng)該組織已經(jīng)受到個別“雞肋性”業(yè)務(wù)的拖累時，該舍棄就舍棄，學(xué)習(xí)百度，都知道醫(yī)療產(chǎn)業(yè)未來的前景還是顯而易見的，但面對“魚和熊掌”的抉擇時，該放棄一些時就放棄，不要被沉沒成本所拖累。

事實上，到處布局的長虹應(yīng)該發(fā)現(xiàn)了，電視產(chǎn)業(yè)依舊是自己的大本營。從成長性來看，電視產(chǎn)業(yè)過去一直沒能擺脫“勞動密集型”的企業(yè)定位，而在智能化時代其實是存在機遇的，在此期間所有玩家都處于同一起跑線，長虹本身也存在機會推動產(chǎn)業(yè)向技術(shù)主導(dǎo)型方向發(fā)展，最起碼長虹在電視制造的底蘊是上是小米、暴風(fēng)等很多“野蠻人”無法比擬的。

在業(yè)務(wù)拓展方面的思考主要有兩點。

第一點，提高自己的項目孵化能力，然后，讓產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新成為整個組織DNA中的一個結(jié)果。讓開辟新業(yè)務(wù)成為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的一種形式。例如從一個小組開始去大膽嘗試，有發(fā)展前途就可以成立事業(yè)部或者新的企業(yè)。搜狐與搜狗，創(chuàng)維與酷開，海爾與卡薩帝，華為與榮耀，這些都是成功的例子。

第二點，業(yè)務(wù)的完整性和成長性。成長性自不用說，主要是基于未來發(fā)展前景的看好。所謂完整性，指的是各個業(yè)務(wù)之間的協(xié)同。當(dāng)前，企業(yè)間短兵肉搏的競爭越來越少見了，生態(tài)系統(tǒng)的競爭成為主流。比如國外的蘋果業(yè)務(wù)拓展主要圍繞硬件和操作系統(tǒng)，谷歌主要并購圍繞廣告和流量進行，國內(nèi)的阿里和騰訊近年來的收購?fù)顿Y案例數(shù)不勝數(shù)，但也是圍繞著自己的幾大板塊展開，業(yè)務(wù)之間存在明顯的“強關(guān)聯(lián)屬性”。

最后是關(guān)于創(chuàng)新和人的思考，創(chuàng)新不應(yīng)依賴于上司要求或者組織討論，而是應(yīng)該形成一種固有的組織能力，集體創(chuàng)新效率低的特點顯而易見，自上而下不太可能產(chǎn)生持續(xù)性的創(chuàng)新能力。

在很多老牌成功企業(yè)的組織內(nèi)部，底層員工的洞察力是很難得到重視和評估的，這樣只會導(dǎo)致那些有想法的人很快變得沉淪起來，他們的想法被那些不了解他們的高管們拋棄掉，而這其實就是最大的創(chuàng)新資源浪費。

因此，企業(yè)要想具備持續(xù)的創(chuàng)新力，就要讓洞察力勝于資歷和自我，而在這一方面其實有時候也需要組織架構(gòu)調(diào)整的配合。

以三星為例，受制于三星爆炸事件的陰影以及國產(chǎn)手機崛起，三星手機在中國市場的銷量可以說是出現(xiàn)斷崖式下降，為此，三星也做出了組織架構(gòu)的相應(yīng)變化，中國市場負(fù)責(zé)人在剛上來時采取扁平化管理策略，去傾聽基層的聲音和反饋，去了解中國用戶本地化需求。但無奈之前產(chǎn)品本身出問題所帶來的傷害太大，成效其實一般。

而長虹不一樣，長虹產(chǎn)品本身是沒有問題的，長虹的品牌本身沒有污點，相反，諸多用戶對長虹還有著濃重的情懷。過去長虹在戰(zhàn)略方面走錯了路，其實是可以通過自身改變進行調(diào)整的。個人創(chuàng)新可能是不可預(yù)測的，然而集體創(chuàng)新需要一個過程。發(fā)展透明、包容和安全的個人創(chuàng)新進程，建立一種關(guān)于“創(chuàng)新”的文化，建立扁平化的管理模式，做好這一點，這也將成為長虹未來發(fā)展的制勝之策。

最后，殺死柯達的一定不是數(shù)碼，殺死諾基亞的也不是智能手機。如今的企業(yè)，尤其是在技術(shù)驅(qū)動成為主題的當(dāng)下，誰都有希望登上浪潮之巔。這個時候，在保留核心技能和品牌識別的同時進行自我改造是至關(guān)重要的，對于長虹等老牌實力派企業(yè)而言，找準(zhǔn)自己的方向，做好人、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)的調(diào)整，實現(xiàn)王者歸來，甚至登上更高的臺階未嘗不是不可能的事。

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