格力空氣能故障l2(格力空氣能故障L2)

前沿拓展：

格力空氣能故障l2

屏幕顯示數字就是提醒你問題的一個故障代碼。

至于具體的什么問題，因為每個品牌都有差異，你可以看這個品牌當時購買時自帶的產品說明書，了解下究竟是什么問題。或者直接撥打這個品牌的售后服務熱線，說下具體的問題，讓他們及時安排人來修理。

編輯｜郭立琦

頭圖插畫｜肖麗

企業家洞見

《企業家洞見》是《中國企業家》每周日固定推出的欄目，為您掃描國內外優秀企業家最前沿的商業洞見。

本期推薦五位企業家洞見：格力業績承壓，董明珠如何用技術創新、追求品質和轉變思維的“斗爭”精神幫助格力度過低谷的？再次回到母校，關于工程化思維和科學化思維，李彥宏為何說，在實際工作中，工程化思維更能實現目標？小鵬汽車董事長何小鵬對于“飛行汽車”“自動駕駛”以及構建“出行生態”有怎樣的思考？此外，紅杉資本合伙人羅洛夫·博塔近日發布公告，稱紅杉資本要徹底改變傳統“前期投入，后期退出”的風投模式，將成立基金陪伴被投企業一起成長。

董明珠：格力多元化戰略不會改變來源：中企圖庫

格力電器董事長兼總裁董明珠近日在接受專訪時表示，格力不僅要繼續專注技術自主創新，也要改變過去的營銷模式，用更多零距離服務打開市場。此外，董明珠也坦言，在格力的31年里，當業務員的日子最快樂。

以下是董明珠專訪內容摘編：

格力內部講究自我挑戰。我經常跟員工說，做產品時，我們要用雞蛋里挑骨頭的精神來找質量問題，而不是等消費者來挑刺。格力可以做到把產品不合格率控制在萬分之一，但即使這樣，1萬個消費者中也會有一個人是不合格的受害者，對他來說，這萬分之一就是100%，所以我很早就提出來，消費者的萬分之一不是小事，要把它當成大事來對待，只有這樣，才能真正將我們內部的質量搞上去。

互聯網對生活方式帶來的改變是顛覆性的，對于很多制造企業來講，還面臨一個很大的問題是，怎么用優質的產品、誠信的產品在網上占有一席之地，因為線上的銷售不如線下規范，存在劣幣驅逐良幣的現象，我覺得這可能是很多企業生存困難的原因所在。

以前大家喜歡打價格戰，企業要生存，打價格戰往往意味著企業要偷工減料，消費者是受害者，企業其實也是受害者，尤其是創新企業更是受害者。進入互聯網時代，我認為政府要進一步規范市場，要嚴控嚴管市場秩序，要讓優質產品能在互聯網平臺上有發展空間。

改革開放40多年了，我們物質生活發生了根本性的變化，品質消費時代正在到來。企業搞投機、濫竽充數過日子已經一去不復返，要發展就必須展現出技術實力來。科技創新的企業一定是有競爭力的，市場的良性競爭是：大家都用自己最好的技術來進行比賽。因此我們要清醒地認識到創新的重要性。

我一直建議，政府不要去給企業補貼錢，希望政府維護更好的市場環境。招標就是一個典型問題，一包二包三包層層要賺錢，要求低價中標，作為一個有良知的企業，他不可能偷工減料，所以壓力就非常大。

具體到格力，格力以前最成功的就是營銷模式的創新。20多年過去了，市場發生了巨大變化，如何讓我們的商家、經銷商能活下來又要活得好？肯定不能像過去那樣，簡單地開個門店等著顧客上門，而應該用更多零距離的服務去打開市場。

我們這些年開了“董明珠的店”，之前叫格力商城，2020年開展了全國巡回直播，今年還在加大力度創新運營模式，對格力來講，這些都是新的挑戰，我覺得，最關鍵的還是人的思維轉變。包括我們的合作商，有的商家過去賺了很多，但是現在已經懈怠了，要和格力一起發展，思路必須跟上。

第二，我們會堅持不懈推動科技創新，堅持技術引領，這是永遠不會改變的。現在格力電器已經在國際上有一定影響力，格力的發展不能像以前那樣追求銷量，而是應該更多在技術層面突破。

第三，格力電器多元化的發展這是不會改變的。格力的多元化是基于產業鏈的多元化發展，比如空調用的電機、電容等產品，很多領域都要用，滿足不同行業對這些產品的需求，這本身就是一個很好的市場機會。過去我們的電機主要靠進口，但現在已經完全實現了格力自主生產。格力要做好兩大板塊，一個是消費電子板塊全產業鏈的覆蓋，一個是工業板塊，包括數控機床、精密模具等。

（來源：財經國家周刊）

李彥宏：創業需要工程思維攝影：鄧攀

百度創始人、董事長兼CEO李彥宏近日在北京大學“新工科國際論壇”上分享了自己關于新工科時代的理解。他認為，工程化思維和科學化思維的主要區別在于知道把難的問題轉化為簡單的問題、知道妥協、知道循序漸進。從實際推進工作的角度，更需要工程化思維，因此應更多培養學生的工程化思維。

以下是李彥宏演講內容摘編：

2000年我回國創業，早期的創業團隊里有不少人都來自北大，大家在討論工作時經常能看出工程思維和科學思維的差別。比如，對于搜索結果的排序問題，我要求1秒鐘出結果（那時候業界標準差不多是3秒鐘），團隊跟我說做不到，因為用戶搜一個詞，比如“電子商務”，帶有這個詞的網頁可能有上百萬個，按相關性從第一個到第一百萬個排序，還要支持大批用戶的并發訪問請求是不現實的，況且我們是個小公司，算力資源有限。

我說，誰讓你們從第一到第一百萬去排序了？哪個用戶會翻到第十萬頁的結果去看？你們的算法只要能從無數網頁中找到最相關的一千個結果并且按相關性排序就好，我們只需要讓用戶翻十頁即可。如果用戶真找不到想要的結果，換個搜索詞查詢就好。

這就是做工程和做科學在思維上的差別。我們的同學受的是科學訓練，所以就要從第一排到第一百萬，而我工作幾年，知道了妥協，知道了只排出前一千名就好。

你妥協了，每天有數億人可以享受information at your fingertips（即時信息）的便利，你不妥協，就永遠只能是一個實驗室產品。

工程思維在實際工作中非常重要，也很常見。一個近期的例子是自動駕駛。用科學思維去做，就是一步登天，做到L5再去擴規模，進行商業化，Waymo（注：谷歌旗下自動駕駛汽車公司）就是這個路子。可是很多圖靈獎得主級別的人都說，L5太難，再過幾十年都不一定能實現；用工程思維去做，就是循序漸進，先在部分場景下實現自動駕駛。特斯拉就采取了這樣一種方法，它先做到L2，在高速上跟車、變道，在停車場實現自動泊車等等。這個路子成功了，市場非常接受，車子大賣，每天有無數人開著特斯拉的車子為他們免費采集各種數據，特斯拉因此有了無人比擬的超大規模的自動駕駛相關數據，所以投資者都認為特斯拉做成無人駕駛的概率更大。與此同時，特斯拉還靠賣車賺了不少錢，形成了良性循環，汽車工業也因此出現了百年未遇之大變局。

特斯拉的路子是一種工程化的思維邏輯，是對一個科學問題的妥協，是自動化程度的漸變，從L2希望逐步邁向L3、L4、L5。但這是不是唯一可行的漸變方式呢？

我們認為還有一種漸變方式，就是自動駕駛行駛范圍的漸變。現在，在任意場景下的全無人駕駛做不到，全國500萬公里的道路上，一步登天實現無人駕駛也做不到，那么能不能先從那最簡單的5萬公里、10萬公里做起？目前，在人車混行比較少的地方，大家都比較遵守交通規則的地方、紅綠燈設置比較合理的地方，已經可以實現全無人駕駛了，我們可以在這些地方先跑起來，在實際運營的過程中不斷學習，不斷提高，逐步擴大無人車服務的地域范圍，這樣也能走到L5。

知道把難的問題轉化為簡單的問題，知道妥協，知道循序漸進，我認為是工程化思維和科學化思維的主要區別。我們的教育科學化思維多，工程化思維少，希望北大新工科能在這方面多重視，多培養有工程化思維的人才。

當前，全球科技創新進入空前密集活躍期，新一輪科技革命和產業變革正在重構全球創新版圖，技術應用之快超乎人們的想象，新工科建設也在這樣的背景下應運而生。

（來源：亞布力中國企業家論壇）

小鵬汽車何小鵬：創業就要做不一樣的事攝影：江演湄

小鵬汽車近日公布，其備受關注的“飛行汽車”將于2024年實現量產，董事長兼CEO何小鵬在接受專訪時表示，現在造車如果只在設計、定位、價格差異上追求不同，自己就沒必要創業了。

以下是何小鵬專訪內容摘編：

1.關于自動駕駛

安全冗余分幾種：有軟件的安全冗余、硬件的安全冗余，有些Robotaxi在昂貴的軟硬件情況下做到了比較好的安全冗余，但有些也沒做到。我們到XPILOT5.0才在冗余的角度上做了很多功夫，3.5級別和4.0級別的大部分，包括外面講的L4級別的公司，大部分是在軟件的、硬件的體系上達到L4級別的基礎，有了硬件，不代表有這個算法跟數據，有了硬件加算法數據也不代表軟硬件能夠冗余。別說L5級別，離L4級別都還差得非常遠，所以我認為那是數據的堆疊。

我們走的是漸進的邏輯，遠景你可以想象得很遠很好，但節奏是最重要的，節奏有兩種方案，一種是一口氣跳躍中間的階段；另一種是分步驟，我們可能是后者偏多。我覺得絕大部分對于創新的思考，從宏觀是正確，從微觀都是錯的。像經緯度一樣，你不知道準確經緯度，而你需要通過不斷前行的過程中調整你的方向，可能只有3%或者5%的角度，但這很重要，這才是創業的過程。

條條大路通羅馬，都有可能成功。但我們覺得在快速且大型創新時，為追求效率跟變革，需要全自研。而在越穩定的時候，分工清晰，你越不應該選自研，因為你沒有別人的規模，沒有別人的工藝，沒有別人的管理，你就應該交給他。我們可能前面會自研一些東西，如果穩定了，另外一家公司做得更好，更便宜，這時候應該讓他做，你要去做更有價值的事情。

今天的智能汽車在2024年前可能會進入到下一個階段，2026年會進入再下一個階段，這些變革將超出我們的想象，以一種連我們這樣一群在最前面的創業者都無法想象的速度在變革，如果只通過合作伙伴就難以實現。因為他們需要成長，需要發展，他們一定會比你想得慢一些，這是一個市場商業的邏輯導致的，他們實際上能力比我們強，但在他們的角度上不需要這樣想，等我們穩定了，有可能會開放一些。

2.關于生態

出行的生態我們未來會慢慢展開，最近200年，全球生活的改變來自于科技，科技改變的先驅在于科技跟交通的組合，沒有飛機，沒有乘用車，我們今天的生活會差很遠，互聯網也是一種交通，只是數字的交通，沒有這些變化你會發現其他的很多都沒有，衣食住行、吃喝玩樂，行是基礎，滿足了生理需求之后，比如吃得飽、穿得暖，行是非常重要的，所以在這個基礎上，我們還會做一些事情。我們的友商都做得很棒，但我們走的道路不太一樣，我們還是在自己的體系里思考探索，但條條大路都通羅馬，最終都有可能達成。

自動泊車、高速和城市NGP這三者會全場景落地時間點，核心要看落地的質量，比較好的落地。我認為完全的落地可能要2030年以后，數年內還是以線下賣車為核心。商超模式我相信未來會有一些變化，或許不遠的將來就會變化。但是商超還是有價值的，不能都去商超，也不能都離開商超，這是一個流量群的邏輯。

就像中國互聯網和移動互聯網為什么在十幾年間跑得非常快，就是流量群，線下的流量群在變，線上的流量群也在變，這需要一個變化、融合、迭代、螺旋的過程，這是一個蠻難的話題，我們也在不斷思考和探索。

小鵬還是一個比較小的公司，遠遠沒到他們說的平臺，或立體的生態。我覺得他們也都沒到真正的生態，但他們都打造了一個很強的網絡效應，還不是生態效應。另外，我們期望將來有自己的生態，但需要515年的時間，也許那個時候可以再分享一下。但今天我們最重要的事情是把AI和制造兩個能力做深做好，把中國和全球兩個區域逐步做得更好，這是我們最核心的事情。每家公司都有自己的優缺點和特點，但沒關系，這個世界科技變化真的很快，換個角度，我們覺得在社交領域沒有人能突破某些公司，也許過幾年就有，概率很低，但可能性絕對有，這就是科技帶來的魅力。

機器馬、飛行汽車都是小鵬的生態公司，任何一家公司從長線來看都要有足夠的利潤，他要回饋股東、員工，才能承擔他的研發費用。我們在最開始做生態公司時考慮的是戰略，做投資公司最主要考慮財務，所以我們現在以考慮戰略為主。

3.關于新業務

越來越多的創業者都想做更好的東西，而不是做更賺錢的東西，他把這種烙印刻在自己公司的產品，自己的企業文化里去。一九八幾年，我第一次坐在一臺車上，那時候的車跟現在的車也差距不大。為什么30年來，車都沒有巨大的變化？我們如果再去造一個也沒有巨大變化的車子，只追求它的設計、定位、價格差異，那我創業干什么？創業就是做不一樣的事情，就像每個人要做不一樣的人。

我的精力是動態分配的，最近在機器人領域花的時間比較多。但我絕大部分時間還是花在小鵬汽車體系里面，因為它是一個宏觀戰略的布局，今天大家看到的東西很難跟小鵬關聯，但三到五年后，那時候就可以看到一些比今天酷10倍的事。我會考慮節奏跟成本，同時也會考慮技術的變化導致更替的成本，前面做得多了，技術一更替，后面的變化就會蠻多。另外我也會考慮智能輔助駕駛，在2023年、2025年、2027年會進入到不一樣階段的變化，我會考慮很多節奏的變化。但我也立了flag，2023年我們要把補能做好，這個事情是我們堅定要做的，不光在中國做，在海外也會做。

（來源：微信公眾號“光子星球”）

紅杉資本羅洛夫·博塔：我們為什么要顛覆風投模式近日，紅杉資本合伙人羅洛夫·博塔（Roelof Botha）代表紅杉發布了一份公告，稱紅杉資本將開始新投資模式，把紅杉資本重組為紅杉基金，并依次分配資金給一系列封閉式子基金，以一種類似“復利”的投資模式，將不同階段的投資回報重新部署到未來的投資中。羅洛夫·博塔表示，傳統風投“前期投入、后期退出”模式過早地削弱了風投與被投企業之間的關系，并使得雙方之間的地位產生了錯位。他希望可以長久地為被投企業增加價值。

以下為羅洛夫·博塔公告內容編譯：

創造精神、果斷的、獨立思考者、戰士和真正的信徒，這種精神描述了我們的合伙創始人，以及紅杉資本幫助他們取得成功的不懈努力。

自1972 年以來，紅杉資本一直在最前沿，和富有遠見的企業和技術領導者一起，不斷推進事物創造更多可能性，而這只是開始。

具有諷刺意味的是，風險投資方面的創新并沒能與我們所服務的公司一起與時俱進。風投行業仍受限于1970 年代流行但如今已顯僵化的十年周期投資理論。芯片制程正在不斷縮小、程序也已經云化，風投的運作模式卻依舊像軟盤一樣工作。曾幾何時，十年周期投資理論是行業的理論依據，但如今其中的假設已經不再成立。這一理論過早地削弱了風投與被投企業之間的關系，并使得雙方之間的地位產生了錯位。

最優秀的創始人希望對世界產生持久的影響。他們的雄心并不僅限于10 年。我們亦是如此。

與那些龍頭企業（例如Apple、Google、Cisco、Unity、Snowflake、Zoom）合作的經驗告訴我們，構建這樣的企業需要幾年以上的時間。近年來，我們許多最有前途的公司在成為公開市場的領導者之前，都選擇更長時間地維持私有化，以此擴大其規模和戰略足跡。它們在數十年的時間里強化自己的優勢，其大部分價值在首次公開募股（IPO）后的那一段長期積累中產生。

以我們在2011 年初與Square 的合作來舉例，目前我仍然是Square 的董事會成員。Square 在2015 年首次公開募股時的市值為29 億美元。五年后，Square 的市值增長到了860 億美元，而今天的市值超過了1170 億美元。Square 的聯合創始人杰克·多爾西（Jack Dorsey）表示：”作為創始人，我們多年來與紅杉資本以及羅洛夫·博塔建立的理解和信任是不可替代的，在關鍵時刻，這段歷史和關系對我至關重要。”

耐心和長期的合作伙伴關系會產生非凡的結果。對于紅杉資本而言，十年周期投資理論已經過時。

這些年來，我們在尋找優秀創始人的同時也在進行自我改造。隨著我們從硅谷擴展到中國、印度、東南亞和歐洲，我們關注著世界各地的技術創新。十多年前，我們開發了該行業的第一個項目搜索計劃。我們還推出了一些幫助創始人成功的方案，從招聘、圓桌會議到公司設計和社區計劃。

我們可以做到更多。今天，我們很高興地宣布迄今為止我們最大膽的創新，這一創新將幫助創始人們建立面向21 世紀的常青藤企業。

在我們位于美國和歐洲的業務中，我們正在打破基于投資周期的傳統投資形式，并圍繞一個單一的永久性結構將紅杉資本重組為紅杉基金。

未來，我們的LP 將投資紅杉基金。紅杉基金是由我們精心挑選的，由一系列常青藤企業組成的一個開放式的流動投資組合。紅杉基金將依次把資金分配給一系列封閉式子基金，用于從公司成立到IP0 的每個階段的風險投資。這些風險投資的收益將通過持續的反饋循環流回紅杉基金。投資將不再有“到期日”。我們唯一的目標就是為我們的公司和LP 長久地增加價值。

這種新的架構消除了對我們與公司合作時間長短的限制，使我們能夠參與公司們的董事會，并且能夠在數十年的時間跨度中幫助他們中發揮潛力。與傳奇公司的長久合作將成為紅杉資本的標志。

它還允許我們在IP0 后長期持有公開股份，并為我們的LP 尋求最佳的長期回報，其中大部分回報給了非營利組織和捐贈基金。近五年來，我們為我們的LP 提供了無與倫比的回報，資本分配明顯超過了資本調用。這一基礎以及我們在尋找和幫助建立品類頭部項目方面的成績，為我們贏得了邁出這大膽一步的信心。

作為這次改變的一部分，我們也將成為注冊投資顧問。這擴大了我們的靈活性，讓我們可以通過各種融資活動為我們投資組合中的公司提供支持。它還使我們能夠進一步增加對新興資產類別的投資，例如對加密貨幣的投資和種子投資計劃。

這是對風險投資模式的根本性顛覆。我們經常與創始人們談論那些做出塑造他們未來的珍貴而大膽決定的時刻。對于紅杉來說，做出這樣創新的當下，就是這樣的一個時刻。這種架構第一次意味著紅杉與公司們建立的合作伙伴關系可以與這些公司的壽命同樣持久。此舉讓我們與創新和價值創造的主要推動者——我們的創始人及他們的公司建立更深層次的關系。我們期待與他們一起建立恒久的價值，并幫助他們充分實現自己的雄心壯志。

（來源：律動BlockBeats ）

拓展知識：