金松洗衣機故障代碼e2(金松洗衣機故障代碼e1)

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前沿拓展：

金松洗衣機故障代碼e2

械故障，把兩極直接通路，蓋開關失效，就是有可能開著蓋子也能甩干，動手能力強的話可以自己排除或者改造

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20181210 08:12 | 浙江新聞客戶端 | 記者 金梁

【人物名片】

現任浙江物產金屬集團有限公司黨委書記、董事長。他是物產中大由計劃經濟體制向市場經濟體制轉型的親歷者，也是歷次國企改革的參與者。由業務骨干成長為企業高管，讓他深切領悟到體制機制對企業發展之重要。正因為此，當公司發展再遇挑戰時，基于多年積累的經驗，他深刻思考公司股權固化的癥結，啟動實施 “二次混改”，大力推進國資國企改革。

繆雷鳴（右三）考察木材項目。物產金屬供圖

都說國企是“鐵飯碗”，特別在老一輩的眼里，只要子女進了國企，那就是一輩子吃喝不愁。對于幸運的繆雷鳴來說，1987年進入浙江最老牌的國有企業——浙江省金屬材料公司，這個“鐵飯碗”讓周邊人羨慕不已。

然而進入上世紀90年代，我國開始由計劃經濟向社會主義市場經濟轉型，傳統國有經濟開始經歷脫胎換骨的變革。繆雷鳴至今依然深深感受到，當時的“浙江金屬”正面臨著成立以來最大的挑戰，可謂成敗在此一舉。

從那一刻起，繆雷鳴的前途命運，就與國企的改革緊密地聯系在一起。

俯下身子

尋市場

煙點著了，繆雷鳴拿在手上一直沒抽，直到燃至煙蒂。這是一個讓他感到費勁的采訪，因為有著太多的回憶涌入腦海，讓他一下子無從開口。

那是一段大變革的時期。計劃經濟時代，“浙江金屬”前身是省物資局下的金屬材料業務經營機構，實際上只是配合政府行使物資計劃調撥、指標分配的單位，既不愁資源，也不擔心客戶；1984年國家實行雙軌制，“浙江金屬”主動與國內冶金企業合作，以補償貿易的形式獲取計劃外的鋼材物資；1993年金屬材料的指令性計劃全部取消，全國物資系統首次出現全行業虧損，并在此后的七八年內一直處于低迷狀態，“浙江金屬”也面臨著前所未有的挑戰。

“當時開玩笑說，我們進入了一個無準入門檻、無政策傾斜、無壟斷資源的完全競爭領域，全國各省市都有自己的金屬材料公司，還有更多的民營企業開始進入這個行業，國企原有獨享的資源優勢在漸漸喪失……”繆雷鳴認為，俯下身子找市場，是做這一行生意的唯一“捷徑”。

市場在哪里呢？改革開放后，浙江憑借著體制機制的優勢誕生了一大批制造業企業，他們對鋼鐵有著很強烈的需求但用量不大，繆雷鳴就看到了這里的機會，沒有在杭州的辦公室里坐等，常年奔波在省內乃至全國各地，主動進企業跑業務。

那些年，繆雷鳴在省內外各類終端客戶那里，積累下無法計數的里程數——東寶空調、華日冰箱、金松洗衣機、廣東萬寶、廣東良奇鋼瓶廠……一萬噸又一萬噸的訂單匯聚，積沙成塔形成了“浙江金屬”獨特的批量競爭優勢。

解決了銷售的問題，繆雷鳴又將目光聚焦到了上游資源，在失去了計劃調撥獨享的資源以后，每一噸鋼材都需要從鋼廠爭取，從訂貨、付款、發貨，到最終送到用戶手中，每一個環節都需要不斷溝通、確認，以保證準確無誤。

“靈活，這是我們先人一步的優勢，這可能也是從浙江民營企業的發展經驗中汲取的養分。”繆雷鳴說，當年在寶鋼“端盤子”足以為證。

所謂“端盤子”，就是企業把寶鋼計劃生產多余的尾料一口氣買下，然后將各類型號的鋼材進行分門別類，把這些信息發布在《物資商情》上，分發到全國各地。“這其實是一門蠻賺錢的生意，連東北的客戶都打電話過來找我們買，在信息不對稱的年代，其他金屬公司還在當‘坐商’，而我們已經成為‘行商’。”繆雷鳴說。

碼頭裝卸鋼材。

績效分配

增動力

挑戰來自市場，更來自內部。計劃經濟的那套分配制度已經不再適應市場經濟，變革由內而生。

2000年，繆雷鳴所在的部門年利潤目標為500萬元，結果上半年就超額完成指標。“鋼鐵市場瞬息萬變，如果下半年繼續干很可能虧進去，還不如在辦公室喝喝茶算了。”繆雷鳴回憶說，當時多數業務人員都抱著這種心態，既然國企收入是固定的，何必冒這個風險。

這下讓企業管理層坐不住了，開始考慮全新的分配制度。但這塊“硬骨頭”哪里是說啃就能啃下的，壟斷經營年代“皇帝女兒不愁嫁”的地位，令平均主義觀念在公司根深蒂固，要打破“大鍋飯”必須出重招。2000年下半年，公司出臺政策每增加100萬元利潤，部門可以提成3萬元，其中2萬元獎勵給部門經理；2001年績效考核更加大膽，原有的任務指標和薪酬一律取消，每實現100萬元利潤就提成7萬元，多勞多得。

從原來固定的“工資+獎金”變成“基薪+利潤提成”，員工變被動完成指標為主動創收。2001年，“浙江金屬”普通業務人員獎勵差距最大近10倍，出現了“辛苦工作的人過舒服日子，舒服工作的人過辛苦日子”的新氣象。繆雷鳴笑著說：“那時候干瘋了，一個小小的業務部門居然創造了一年上千萬元的利潤，這在以前是難以想象的，部門經理收入高過公司老總都不足為奇。”

在“兩個毫不動搖”的指引下，改革繼續走向深入。2003年1月1日，這是繆雷鳴一直難以忘懷的日子。從這一天起，“浙江金屬”改名為“物產金屬”，將全體員工變為股東，正式完成了第一次混合所有制改革。“員工出資成為股東，自身利益與企業發展捆綁在一起，如果換成其他國企可能難度不小，但經過前幾年改革，大伙內心普遍都能接受，改革推進得非常順利。”繆雷鳴也從家里拿來50多萬元，成為“物產金屬”股東中的一員。

2003年改革第一年，企業銷售額首次突破80億元，經營效益創下近10年來的最高水平，包括國有資本在內的企業股東，資本回報率超過30%。

2018年，繆雷鳴（右二）參觀加拿大TOLKO貨場。物產金屬 圖

“二次混改”

再出發

2003年的改制，帶來長達15年的高速發展。績效理念成為“物產金屬”發展的核心企業文化，靈活的薪酬考核機制和開放的人才理念，激發起員工創效創業熱情，帶動員工和企業共同發展的良性循環。截至2017年底，“物產金屬”當年實現營業收入773億元，比2003年增長9倍多。

“股權激勵是一個非常有效的辦法，但多年之后新的問題出現了，這讓我非常頭痛。”繆雷鳴說了四個字：股權固化。15年來，繆雷鳴已經從業務骨干成長為企業高管，從上一輪改革中的獲益者變為新一輪改革的規則制定者。

每天，繆雷鳴在公司里看著一批批年輕人成長起來，如何激發這些年輕人的活力，這是一個關系到企業未來發展的難題。“年輕人干得多未必拿得多，股權數量決定分紅多少，老員工在這方面有優勢。一旦時間久了，形成了新的‘大鍋飯’，年輕人的動力會被消磨掉，這就是股權固化帶來的危害。”繆雷鳴心里明白，打破這種“大鍋飯”，核心就是打破原有的“全員持股”，股權激勵向骨干員工傾斜。

2018年，“物產金屬”正式啟動“二次混改”，以今年經營成果作為考核依據，作為明年股數動態調整的新標準。當然，這樣的改革在公司內部勢必會引來一些不同的想法和意見：原有的股權會不會退出，什么樣的員工才能拿到新股權，股權重新分配后會不會換湯不換藥……

“我一直在反思過去，2003年的混改為什么能成功，當時也有過反對聲和質疑聲。”繆雷鳴說，改革不是風平浪靜、你好我好大家好，就是要打破原有的利益格局，從而激活企業內生動力。只要方向對了，即使一路坎坷，陣痛總會過去。

這幾天，這份牽動人心的“二次混改”細化落實方案已經擺在繆雷鳴的桌案之上。“新方案中，股權不再固定不變，而是動態調整。誰的業績好，股權份額就大，年底分紅就多；誰干得不好，股權就會減少，分紅也會降低。混改并不是一蹴而就的，對一個百年企業‘物產金屬’來說，混改的深化、體制機制的優化改善永遠在路上。”繆雷鳴說。

【觀察者說】

主動改革探索求變

很多人好奇，鋼鐵市場瞬息萬變，一個小小的曲線波動就可能讓一家巨無霸企業血本無歸，國企、民企在市場面前都無力抗拒。全國這么多生產資料流通類企業中，為何“物產金屬”最終能獨步江湖？

國企基業長青，靠的不是壟斷地位，而是改革創新。“物產金屬”正是探索者和實踐者，從固定工資到績效考核，不斷加大以績效為中心的激勵力度，從全員持股變為骨干持股，打破原有的既得利益格局，來激發員工的積極性。一個計劃色彩頗濃的物資流通部門，發展到大型國有現代流通企業，它正是牢牢抓住了改革創新的關鍵，不斷實現股權多元化和混合所有制，在體制機制創新中不斷尋求活力，在市場中立于不敗之地。

生于憂患，死于安樂。國企改革的關鍵就是要敢于打破“大鍋飯”，企業就有可能搞活。“物產金屬”沒有憑借壟斷優勢而“坐等”，沒有因為是“鐵飯碗”而觀望，在完全充分競爭的市場環境中不斷尋變，這種憂患意識正是一些國企所欠缺的。

記得2002年前后，每年的物產中層干部會議上，每位與會者都會得到幾本書，如《誰動了我的奶酪》《杰克·韋爾奇自傳》《華為的冬天》《北國之春》等。這些透露著強烈危機感的書籍，無一不透視出企業主動求變的渴望。

拓展知識：