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前沿拓展：

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帶著觀點看商業。超級觀點，來自新商業踐行者的前沿觀察。

文 | 特約觀察員 張知愚

編輯 | 崔硯冬

特約觀察員 張知愚

橄欖油品類代表者之爭，有兩家公司參與其中：頂級定位公司護航的貝蒂斯橄欖油和執行力更優的歐麗薇蘭。表面上看，貝蒂斯的定位更有優勢，但是由于錯誤地估計了競爭環境、執行力不足，以及沒有及時彌自身弱點，錯失了成為“橄欖油一哥”的機會。

歐麗薇蘭的母公司益海嘉里旗下的金龍魚橫跨了米、面、油品類，更不必說涵蓋了玉米油、花生油、調和油品類，但是在橄欖油品類上，益海嘉里使用了專家品牌。

如果說可以品牌延伸，益海嘉里為何不用金龍魚做橄欖油？如果說不可以品牌延伸，為何用金龍魚涵蓋玉米油、花生油和調和油？定位理論明確反對品牌延伸，定位咨詢公司又為何從咨詢品類延伸到投資業務？如何正確看待品牌延伸，這是本文在復盤橄欖油商戰之外的另一個重要話題。

定位更優的貝蒂斯橄欖油

橄欖油是歐美國家的常用品類，和花生油、玉米油、調和油相比具有天然的高端、健康、時尚屬性。在國人的認知中具有極大的優勢。

貝蒂斯橄欖油是國內頂級定位咨詢公司參與投資的品牌，和僅僅是收取咨詢費的模式相比，參與投資更能夠激發咨詢公司的積極性，也更能夠確保品牌方的信任度。杰克·特勞特曾給西班牙的橄欖油做過咨詢。

基于這種原因，國內創始團隊在希臘、意大利、西班牙三國中選擇了西班牙的貝蒂斯品牌，之所以選擇 “貝蒂斯” 而不是別的品牌，一個重要原因是這個品牌在1914年就獲得了西班牙國王阿方索十三世的認證：“皇室用油供應商”。加上足球運動在中國的地位，很多人都知道在西班牙有一支球隊皇家貝蒂斯，更加有利于品牌在國內的傳播。

橄欖油產自歐洲，西班牙是歐洲橄欖油的源頭，貝蒂斯品牌具有皇室認證的背書，貝蒂斯橄欖油一出手就站在了勢能高地。

區域是有高勢能的認知的，如德國的汽車、中國的茶葉、景德鎮的陶瓷、法國的紅酒等等。長城汽車一直有去德國建廠的計劃，三得利烏龍茶強調自己是來自中國福建的烏龍茶，都是為了占據高勢能的區域認知。

與貝蒂斯橄欖油品牌定位相應的配稱，是其強調原裝進口。這是主要競爭對手歐麗薇蘭的固有弱點，貝蒂斯強調正宗的橄欖油要原裝進口，不是所有的品牌都是原裝。

強調競爭是定位理論和定位咨詢公司的特點。然而在這場商戰中，頂級定位公司加持的貝蒂斯橄欖油并沒有正確分析競爭環境，低估了競爭對手的實力和戰斗意志。

益海嘉里旗下的歐麗薇蘭

益海嘉里是千億級的糧油企業，旗下有胡姬花、香格里拉、金龍魚等品牌。尤其是金龍魚品牌在歐麗薇蘭和貝蒂斯的競爭中作用甚大。

和貝蒂斯相比，歐麗薇蘭的名字并不好記憶，也缺少積極的認知聯想。貝蒂斯的定位是：來自西班牙的正宗橄欖油。但是說起歐麗薇蘭，歐麗薇蘭的廣告語是：橄欖油，我只愛歐麗薇蘭。似乎沒有明顯的定位。

定位客觀存在，歐麗薇蘭也有自己的定位。粗略點說，歐麗薇蘭的定位是貝蒂斯的對立面：貝蒂斯原裝進口，歐麗薇蘭國內灌裝；貝蒂斯皇室認證出身正宗，歐麗薇蘭形象年輕（請了謝霆鋒代言）；貝蒂斯定位禮品，歐麗薇蘭定位自用；貝蒂斯定位高端，歐麗薇蘭價格適中。

定位是針對競爭對手占據優勢位置。優勢位置的反面就是競爭對手的固有弱點。歐麗薇蘭的弱點是國內罐裝，非原裝進口，這一點成為貝蒂斯的攻擊點。從歐麗薇蘭來說，身為千億級企業的品牌，原裝進口根本不能滿足益海嘉里的渠道需求。因而必然選擇國內生產、罐裝。及時彌補非正宗的弱點，成為爭奪橄欖油品類代表的關鍵步驟。這也是定位理論強調的固有弱點：品牌強勢背后的弱點，是其固有的、自帶的、難以彌補的弱點。

歐麗薇蘭通過國際獲獎，體現了品牌的專業度。非原產地的日本威士忌成為品類代表，極為重要的一環就是頻繁獲得威士忌品類大獎。

定位理論同時認為：每個品牌都有其固有弱點。貝蒂斯的弱點是原裝進口，不新鮮。貝蒂斯并沒有解決的這個問題，這成為歐麗薇蘭的攻擊點。這一點很像飛鶴奶粉發起的對外資奶粉品牌的進攻戰：不適合中國寶寶，國外罐裝不新鮮。

事實上，每個品牌都要意識到自身的固有弱點，并提前解決。肯德基出品的咖啡品牌比星巴克價格低，因而有低端的聯想。肯德基的辦法是，強調喝咖啡是覺醒能量，不是擺造型（意思是喝星巴克只是擺造型）。總之，貝蒂斯和歐麗薇蘭各有定位，貝蒂斯的定位更加清晰。剩下的就是執行層面的競爭了。

第一戰：搶占心智份額

要把認知當作事實看待，心智的份額會轉化為真實的市場份額。頂級定位公司護航的貝蒂斯橄欖油自然也知道這個道理，一出場就在央視投入大量廣告。

分眾傳媒創始人江南春一直強調飽和攻擊的理念，認為品牌要在時間窗口內聚焦宣傳資源進行飽和攻擊，而不是分散資源。對貝蒂斯橄欖油來說，高端媒體是其品牌的重要背書，也是建立經銷商信心的重要方式。但是對歐麗薇蘭來說，這些都不需要。

貝蒂斯認為，競爭對手把資源分散在地方衛視上，是不明智的。然而對于歐麗薇蘭來說，背靠益海嘉里集團使其具備了強勢的信任，依靠明星品牌金龍魚又可以輕松進入全國商超渠道。更重要的是，橄欖油的主要消費者在一線城市，只有地方衛視和分眾傳媒能觸達這些群體。央視的收視人群集中在三四線市場，貝蒂斯前期的廣告大部分是浪費的。

貝蒂斯認為，自己定位高端品牌，央視的媒體選擇與自己是符合的。我們認為，這屬于錯誤判斷，央視投放的最大價值是建立了貝蒂斯的經銷商信心，對其目標消費者的心智影響作用不大。

歐麗薇蘭背靠益海嘉里集團，有金龍魚的品牌加持，并不需要考慮貝蒂斯擔心的問題。可以聚焦資源在地方衛視和分眾傳媒上，順利觸達目標消費者的心智。

總之，在心智份額的爭奪上，我們認為雙方打平。

第二戰：爭奪渠道份額

阿里巴巴戰略官曾鳴提出 “點、線、面、體” 的理論框架。在新型的生態中，有“點、線、面”三種核心角色，從而有三種戰略定位可選。

“面”即是平臺。平臺通過廣泛連接不同的角色，使之合作協同，同時建立各種機制，促使全局利益優化。“面”的工作是幫助平臺上的玩家廣泛聯接，享受網絡效應的好處。“面”通過匹配效率的大幅提升創造價值，這是一種全新的商業模式。淘寶是典型的“面”。“面”的立身之本并非單一產品或服務的研發能力，也不是市面上的稀缺資源。其核心價值是網絡效應和協同機制。

“線”是平臺上的眾多商家。對消費者來說，“面”是各種服務和產品的聚合者。在“面”搭建的臺子上，真正提供服務的是“線”，是海量的賣家。表面上看，貝蒂斯和歐麗薇蘭是橄欖油品類代表競爭的兩個點，在其背后是中國市場消費升級的大趨勢，和兩個品牌背后的公司之爭。就像滴滴出行和快滴出行的背后，是阿里和騰訊的競爭。點線面體，點與點之間的競爭勝負，取決于背后線與線、面與面、體與體的競爭。

貝蒂斯背后是青島金歐利營銷有限公司，投資方是定位咨詢公司極其客戶是純投資目標。歐麗薇蘭背后是益海嘉里，旗下明星品牌眾多，深耕中國市場多年，經銷商忠誠度高，還有直接管理的渠道團隊。類似的例子有很多。光明旗下的莫斯利安開創了常溫酸奶，在2012年到2014年間實現了107億的銷售額。但是伊利依靠其渠道優勢在2014年推出了同品類的安慕希，趁莫斯利安立足未穩迅速在全國市場鋪開。2018年，安慕希銷售突破170億，而莫斯利安卻不到50億。

小米也有插座產品，但是做不過公牛插座。公牛在全國一共有2333個經銷商，兩千多個經銷商輻射了23萬家五金店、22萬家日雜店、13萬家超市、12萬家手機店、2萬家辦公用品商店。這是小米插座不可能逾越的護城河。總之在渠道市場的爭奪上，歐麗薇蘭完勝。

關于品牌延伸的爭論

品牌延伸是爭執不休的話題。

認為品牌可以延伸的一方，可以列舉美的電器、三星集團、海天集團、通用集團、美國3M、小米之家的正面案例，和諾基亞手機、柯達相機、香飄飄奶茶、愛國者MP3的反面案例。

認為品牌不可以延伸的一方，可以列舉格力空調、萬科地產、史密斯熱水器、東阿阿膠的正面案例，和春蘭集團、海爾集團、聯想手機、霸王涼茶的反面案例。

回到本文主題，如果益海嘉里用金龍魚品牌做橄欖油品類，那就會贏得很吃力甚至不會贏。但是玉米油、花生油、調和油三個品類有認知的關聯性，用一個金龍魚去覆蓋是可以的。但是如果調和油是益海嘉里的戰略品類，那就應該使用專家品牌。同時還要考慮競爭環境，如果競爭對手也在品牌延伸，那么我們也可以延伸品牌。

事實上，金龍魚在玉米油、花生油品類都不如專家品牌西王、魯花。如果繼續在新品類稻米油，使用原有品牌，很有可能會重蹈覆轍。

插座和空調是大品類，但并不是小米的企業戰略，所以延伸了小米的品牌。但是僅僅在渠道上出現，在宣傳中不出現。

海天集團在調味品品類一家獨大，市值超越萬科達到了3500億。但是在雞精品類、食醋品類都無法戰勝專家品牌。

反對品牌延伸的最大理由是資源浪費。但是企業的內部只有成果，企業的成果在外部。換句話說是，是否浪費只是企業內部成本問題，能否賺錢還在于企業外部成果上。要獲取外部成果，就不得不應對競爭，專家品牌更能夠贏得競爭。

在橄欖油品類代表之爭的話題延伸上，我們談到了品牌延伸的問題。在有專家品牌競爭的橄欖油品類，益海嘉里沒有用金龍魚品牌做橄欖油。在競爭環境允許的前提下，金龍魚可以覆蓋花生油、玉米油、調和油。在心智關注低的米、面品類，金龍魚只延伸不宣傳。

我們認為，要真正理解品牌延伸，只有透過點線面體的戰略視角等專業知識的學習，才能確定是否要品牌延伸、何時品牌延伸、能否品牌延伸。

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