華寶熱水器維修圖解(華陽熱水器維修)

前沿拓展：

導語

企業轉型為創業平臺是一個異常復雜的過程，因為這種轉型往往會挑戰公司內部現有的組織結構和業務流程，導致與組織慣例相沖突，使關鍵資源難以得到有效整合。芬尼科技通過運用內部創業比賽與用人民幣投票選才，在10年時間里裂變出10家創業公司且都獲得了顯著成效。這種內部創業機制既解放了老板，又激活了員工，并讓組織充滿活力。芬尼內部創業的誘因是什么？它是如何運作的？內部創業的障礙、對策以及成功的關鍵要素都有哪些？應該如何設計相應的內部創業機制？

文 / 周文輝

銷售總監出走

1992年，宗毅從北方工業大學流體傳動與控制專業畢業，被分配到國營的廣東華寶空調廠工作，先后在生產部和研究所任工程師，后任華寶研究所設計室主任。1998年7月，顧雛軍控股的科龍集團并購華寶空調廠，公司內部派系林立，宗毅感覺不爽，從華寶廠辭職，回到大學攻讀MBA。

2001年初，宗毅參與創建廣東天元電子科技有限公司，任總工程師，第一次成為創業小股東，但由于和大股東經營理念不一致，于2002年1月辭職，并很快另起爐灶。為了將自己的理念與想法真正付諸實施，宗毅決定自立門戶，聯合原華寶空調廠的同事張利共同創立廣州市密西雷電子有限公司（后改名為“廣東芬尼節能設備有限公司”），開始使用PHNIX品牌。

十幾年前的空調行業，技術門檻不高，價格戰盛行。在傳統空調企業工作多年的宗毅，親眼目睹了諸如澳柯瑪、樂華這樣曾經風光無限的家用空調品牌在空調大戰中一敗涂地。他意識到，即便是大企業也很難在行業洗牌潮中幸免。宗毅認為，只有差異化競爭才是出路。

于是，新創立的芬尼專注于生產與銷售空氣源熱泵。與當時眾多的中小制造企業一樣，芬尼從代工起步，為華菱空調等國內外廠商貼牌生產家用空調。與此同時，宗毅有選擇性地將研發方向瞄準了技術含量高、利潤高、競爭者少的熱泵產品。在企業發展一段時間后，產品線又逐步向制冷、通風、熱源、采暖等設備擴展。后來，芬尼的泳池熱泵業務做到歐洲，一直處于領先位置。2004年，在創立僅兩年的時間里，芬尼的銷售額突破3000萬元，基本解決了生存問題。

就在這時，銷售總監向宗毅提出辭職并打算另立門戶，這給當時仍處于初創期的芬尼造成很大打擊，客戶流失，團隊內部人心渙散。宗毅緊急召開員工大會安撫人心，暫時度過了困難。但此事留給宗毅的“痛感”并沒有消失，他開始認真反思：如果類似的事件再次發生怎么辦？怎樣才能留住人才并激發他們的能量？

回顧自己此前的創業經歷，宗毅心里清楚，對于內心已有創業想法的員工而言，開出高薪酬并不能改變他們的想法。他開始轉變思路，認為最好的解決辦法還是應該在制度上做文章。“這種創業型的人才其實也正是我們需要的。他不就是要創業嗎，你就讓他創，沒得選擇，這是唯一的辦法。如果你想創業又有能力創業，可以借助芬尼進行內部創業。”

宗毅在一次業務接洽中發現，芬尼主打的游泳池熱泵產品中有一個關鍵零部件換熱器購自一家做浴池的企業，但他對其產品并不滿意。宗毅發現，歐美市場對這個產品有很大需求，而當時同等的外國產品生產成本較高，芬尼自主研發的鈦材質的換熱器在成本方面很有優勢。有技術、有市場，宗毅盤算了一下，初期投資50萬元就可以啟動生產，將是一個很有前景的增長點。

那段時間，宗毅哪怕在吃飯睡覺時都想著“留人”的事。“能不能讓員工參與投資這個項目？”泳池熱泵項目就這樣成為了芬尼內部創業的第一次嘗試。宗毅找到了時任芬尼生產總監的韋發森。韋發森對這個項目早有想法，現在宗毅下決心由芬尼自己來做這塊業務，等待已久的契機終于到了。

對于出資安排，宗毅原本的計劃是希望項目負責人出錢占股，且出資越多越好，同時歡迎公司其他高管參股，5萬一股，一股起投。芬尼在創業初期的分紅承諾一直沒能兌現，因此宗毅和張利想通過這次內部創業來實現當年的分紅承諾，鼓勵當時的6個部長級高管每人拿出10萬元入股泳池熱泵項目。

這在當時是一個大膽的舉措。“員工有很多疑問，甚至有很多誤解，擔心自己的權利得不到保障，以為我們是想套住他們的資金。當時5萬、10萬對這些人來說可能就是家里全部的流動資金了，甚至還要再借點。”張利回憶說。他和宗毅只能不斷向員工解釋和說明，最終，經過不斷協調，韋發森作為總經理和另一名高管分別拿出10萬元，另外兩個部長各拿出5萬元，其余高管靜觀其變未做參與。作為這次內部創業項目的發起者，宗毅和張利分別拿出20萬和15萬。第一個內部創業公司——鑫雷，以65萬元的注冊資金正式啟動。

鑫雷不需要像獨立創業公司一樣，從零開始去辛辛苦苦跑業務拉訂單，只需要生產出合格可靠的產品，自然就有芬尼來接單而不用擔心銷售問題。2006年當年，鑫雷所有股東就實現了百分之百的回報。這次嘗試讓芬尼的員工嘗到了不少甜頭，也給觀望者吃下了定心丸。“第一次的裂變創業成功很重要，信心就從第一次來。”宗毅說。鑫雷的成功大大激發了員工的創業熱情，宗毅趁熱打鐵，在接下來的內部創業項目中，他決定把項目承包權下放到科長級別，并且允許普通員工入股。很好的回報率讓芬尼的員工們像發現新大陸一樣的看待“內部創業”，不少人甚至主動詢問公司是否還有項目可以讓大家參與。此后，宗毅每年都會拿出一部分新項目的股份，明碼實價，以招標會的形式定出2個主題，讓中層以上的管理人員自愿入股。芬尼也漸漸形成了內部創業的氛圍。

相馬不如賽馬

芬尼多年來專注于出口市場，有一款冷氣熱水器產品（冷氣熱水器是一種新型的多功能熱水器，在加熱熱水的同時，能夠像空調一樣釋放冷氣，滿足廚房的制冷需求）自2005年就在法國熱賣，廣受歡迎。此時，宗毅看到了家用冷氣熱水器產品的商機，而且作為第一代網購用戶，他還萌生了在網上銷售這種產品的想法。傳統商用中央空調的銷售采用B2B方式，主要以區域劃分的經理負責制為主。宗毅認為，如果能借助“網購”的力量銷售芬尼的產品，不但可以打破傳統銷售渠道不合理的利潤分配模式，還能夠快速建立自己的品牌。

想法固然好，可四下里一看，芬尼內部卻沒有這方面的人才。怎么辦？宗毅腦海中仿佛有一絲靈感閃現，但并沒有一個清楚的頭緒。偶然地，在一次出差返程的火車上，有個員工提出：為何不搞個內部創業大賽來集思廣益呢？

“我們之前策劃過產品創意賽，為什么不能有創業大賽呢？”

內部創業大賽具體如何實施呢？制定怎樣的賽制才能選出真正出色的創業領軍人才呢？經過仔細的研究，宗毅給出了大賽的基本規則。

芬尼的所有員工都可以組隊參加創業大賽，且這個團隊必須要有明確的擔綱人。一開始參賽團隊要拿出項目思路，然后要接受一系列創業培訓，比如戰略制定、財務培訓，等等。初賽時，評委會從七個維度來評價參賽團隊及其擔綱人：戰略思維、創新思維、團隊打造、人格魅力、對芬尼理念的認同度、工作年限、職務。這些維度的分值加起來是100分。此外，項目評分是100分。總分200分。

創業大賽進行了兩輪。第一輪有13個隊參加，參賽隊紛紛拋出了提案，就如何在網上銷售產品、如何解決物流、資金流問題提出了各自想法，反響很是熱烈。評委由時任芬尼公司的16名中高層管理者組成。

宗毅發現，有些團隊的點子很有創新性，大家聽著津津有味，打分自然也較高，但卻缺乏可行性；一些得分不高的團隊卻是務實主義，項目可行性高，發展思路清晰。而且，在評分中，難免夾雜個人偏好和私人情感。因此，憑借企業內部的簡單打分評級就很難選出真正優秀的項目團隊。

為了使項目方案最終能夠變現，宗毅希望每位參與者都能夠融入實戰而非娛樂性地玩票。基于這個考慮，他決定增加賭注。大賽新增“投資額”一項，評委們支持哪個項目，就要寫下自己的投資額，倘若該項目最終落地，評委必須真金白銀拿出這個投資額，若不兌現則重罰，罰金為2個月的薪酬。這樣一來，項目的生死與每個評委的切身利益息息相關，評委們你來我往的唇腔舌戰，火藥味越來越濃。

另一方面，按照比賽規則，競選人也要申明個人投資額度，可以采用期權方式，獲得投資額最大者獲得晉級，最終的獲勝者將“組閣”創建新公司。

第一輪的評選結果是，第一名拿到105萬元投資額，第二名拿到30萬元，第三名及其后沒有拿到投資。但作為獎勵，宗毅對前四名都給予了2萬元的大賽獎金。

經過了第一輪的角逐，宗毅又借勢引入了外部的風投機構和互聯網營銷人士擔當評委，其中不乏IDG合伙人高翔、阿里巴巴華南區總經理李建等人，競爭更為激烈，芬尼的內部創業大賽嗨翻了天。

第二輪評選是在第一輪的基礎上進一步考察競選方案的可行性。如果說第一輪評審看的是項目團隊和商業模式的創新性，第二輪則著重在現金流、盈利能力、財務報表、風險可控等操作環節進行PK。

與此同時，投資范圍在第二輪競選時進一步擴大到全體員工，這對于比賽的公平性和選出項目的可行性提出了更高的要求。思忖兩個月，宗毅拿出了一張選票。員工拿到的這張選票并不簡單，上面必須書寫投資額度并簽名兌現。如果最后不兌現，員工將面臨20%年薪的罰款。同時，參加競選的人作為大股東，必須投入項目所得資金的10%，誰獲得的投資額最大，誰就是新公司的總經理。

用“人民幣”選才的規則解決了拉票的問題。當每個人拿自己的錢去選人的時候，一定是最認真理性的。最終選出來的團隊是大部分人認為能夠賺到錢的團隊，意見也會比較統一。

此外，人民幣選票還解決了宗毅心中的老大難問題：如何提拔、安置“公司元老”？

“以往，每一次提拔人的時候總有人對我說‘輪也該輪到我了吧’，這讓我很頭疼。”宗毅攤手，“論資歷的確是他，可是他的能力不足以應付新事物，人民幣選票就變成了員工替我選，還選得好。”在裂變式創業的制度體系里，當老員工看好一個項目，但深知自己能力不夠時，唯一的辦法就是把錢投給有能力的人，成為新公司的股東，而且這樣一來老員工不僅不會壓制年輕人，同時還會給他們更多的支持。

最后，芬尼原出口部部長左向前和他的團隊在比賽中獲勝，拿到了這個項目，就是現在的芬尼電器。當時宗毅預測能夠募集員工入股300百萬元，但在第二輪評選結束后，僅員工的投資額就達到了800萬元，大大超乎所有人的設想。經過權衡，最終員工的投資額降低到750萬元，宗毅和張利兩位原始股東投入750萬元。2010年，由創業大賽孵化出的新公司，一家擁有63名股東、1500萬元投資、骨干員工持股超過50%的“芬尼電器”成立了，“芬尼PHNIX官方旗艦店”也應運而生。此后兩年運作下來，在高端用戶市場獲得了一席之地，冷氣熱水器的銷售利潤也遠高于傳統渠道。目前，“芬尼電器”在全國的線下體驗店達100家，二級銷售點達400個，圓滿實現了創業大賽既定的目標。在這個過程中，宗毅也慢慢摸索出芬尼內部創業的基本規律。

所有權與控制權

新的創業公司屬于誰？這是轉型的一個根本問題。所有權和控制權問題向來是極易引發內部矛盾的問題，如果不能很好地解決，極有可能會禍起蕭墻。

宗毅的做法是母公司不喪失控制權，但用分紅權補足創業團隊的股權。芬尼裂變出的一家新公司，由總經理組建的創業團隊，需自掏腰包投資占股25%，宗毅和張利各出資占股25%，其余25%的股份由其他內部創業裂變出的公司高管和員工來投資，這樣，員工的利益就與這家新公司的成敗綁定在了一起。新成立公司的董事會只有三個人，宗毅、張利與總經理，可見，宗毅和張利對新公司仍有控制權。

如何設計分紅機制呢？這是整個設計中最精妙的部分。假如新公司有盈利，每年是強制分紅的。其中50%的稅后利潤按照股權結構進行分紅，讓每個投資的員工都能即時感受到投資收益。總經理有10%的股份，因此可以分到5%的稅后利潤。30%的稅后利潤留下來作為企業的滾動發展資金，投入再生產。總經理在這部分有3%的權益（是指總經理在30%的稅后利潤作為企業發展資金中的權益，10%30%=3%）。剩余20%的稅后利潤作為管理團隊的優先分紅，是給管理團隊的績效獎勵。這樣，總經理又可以拿到8%的獎勵，累計起來，總經理可以獲得13%的稅后利潤分紅加3%的權益，也就是說，雖然只有10%的股權卻享有16%的收益權。這有點類似于以小博大，管理團隊以25%的股份，享有45%（包括25%的股份+20%的優化分紅權的績效獎勵）的收益權。這個模式的精妙之處在于，創業團隊占有的是收益權，而不是股權本身。

當年創業大賽第一名、如今已從內部創業成長起來的芬尼電器總經理左向前很認可這個分紅機制。他認為，對于很多以銷售為驅動導向的企業來說，芬尼的這種分紅比例值得借鑒。分紅比例太低，起不到激勵的效果。對于總經理來說，足夠的分紅才能讓他們有真正的歸屬感。

解決了利益分配機制，那么又如何設計好退出機制呢？在第一個項目鑫雷啟動的時候，因為想給出資的人一個定心丸，并沒有設定退出機制。在第二個新公司成立時便規定，持股人一旦離開芬尼，必須要退出已經投資的項目。因為公司每年都有分紅計劃，屬于持股人的收益每年都已經給予其回報。因此退股時，是按照當初投資的原價退出，沒有溢價。也就是說，你當時投進來10萬塊錢，退出的時候還是拿回去10萬，退股當年的增值部分則按銀行利息給予補償。

挑戰何在

現在，有許多企業前往芬尼科技取經學習。芬尼內部創業模式能否成功復制？風光無限的背后是否存在不為人知的隱患？業界的一些質疑聲音開始出現：一是交叉持股的風險。隨著芬尼不斷孵化新公司，企業內部交叉持股，如果某一家企業出現問題，可能會產生連鎖反應。如何去規避這種投資風險？在有效激勵員工的同時，如何讓同時投資幾個項目的員工能夠合理權衡不同項目之間的風險？二是內部交易風險。內部創業所產生的新公司與母公司的內部關聯交易非常頻繁，芬尼科技正在計劃上市，如何有效規避內部交易所產生的風險，是屆時必須向外部投資者闡釋的重要問題。三是文化傳承風險。公司內部創業裂變無可避免地會造成企業文化的連貫性和傳遞性的削弱。如何在眾多獨立的新創企業中形成共同的使命、愿景與價值觀，也是宗毅和他的團隊必須認真思考的問題。

關于作者 | 周文輝：中南大學商學院教授、博士生導師

文章來源 | 本文節選自《清華管理評論》2018年78月合刊文章《芬尼科技：成熟企業如何轉型為創業平臺?》

責任編輯 | 周揚

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