惠州伊萊克斯中央空調(diào)維修點(diǎn)(深圳伊萊克斯空調(diào)服務(wù)電話)

惠州伊萊克斯中央空調(diào)維修點(diǎn)(深圳伊萊克斯空調(diào)服務(wù)電話)

前沿拓展：

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例 1： 清溢精密光電（深圳） 有限公司

零缺陷管理案例概要

清溢精密光電（深圳） 有限公司簡介

清溢公司是由香港美維集團(tuán)有限公司投資的港資獨(dú)資企業(yè)， 正在進(jìn)行股份制改造醞釀上市。 其主要產(chǎn)品為 LCD 用普通鉻版、 彩色 STN 用鉻版、 IC 封裝鉻版和 PI 印刷用液體凸版， 廣泛應(yīng)用于平板顯示、 集成電路、 線路板、 微機(jī)電等行業(yè)。

目前， 市場區(qū)域已經(jīng)從中國大陸、 香港、 臺(tái)灣擴(kuò)展到新加坡、 馬來西亞、 韓國、 以色列， 日本、美國及歐洲， 成為 3M、 SONY 等世界知名企業(yè)的穩(wěn)定供應(yīng)商 。

質(zhì)量管理發(fā)展里程碑

1 999 年 4 月通過 ISO9002 質(zhì)量保證體系認(rèn)證。

2000 年 7 月正式實(shí)施零缺陷管理。

2002 年 9 月獲首屆深圳市質(zhì)量管理獎(jiǎng)。

2003 年 1 0 月獲首屆廣東省質(zhì)量管理獎(jiǎng)， 獲全國質(zhì)量管理獎(jiǎng)提名。

2004 年 9 月獲全國質(zhì)量管理獎(jiǎng)。

清溢公司實(shí)施零缺陷大事記摘錄

2000 年 5 月， 清溢公司總經(jīng)理陳揚(yáng)菊參加克勞士比中國學(xué)院（零缺陷管理中國研究院） 培訓(xùn)，初次接受“零缺陷”理念。

2000 年 7 月， 清溢公司在克勞士比中國學(xué)院（零缺陷管理中國研究院） 輔導(dǎo)下正式推行“零缺陷管理”。

2000 年 1 2 月， 清溢公司組織主管以上干部總結(jié)推行“零缺陷管理”半年以內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)， 完善本專業(yè)流程， 形成《清溢公司零缺陷管理大綱》。

2002 年上半年， 組織全體職工對(duì)公司零缺陷工作流程進(jìn)行優(yōu)化細(xì)化， 將零缺陷基本要素落到各個(gè)工序和環(huán)節(jié)。

2002 年 1 0 月， 清溢公司將 ISO 9000、 ISO 1 4000、 BS7799 以及《全國質(zhì)量管理獎(jiǎng)評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)》在“零缺陷”理念指導(dǎo)下進(jìn)行整合， 形成統(tǒng)一的公司運(yùn)行體系。

2003 年 1 2 月 26 日， 深圳市康佳通信科技有限公司和康佳集團(tuán)股份有限公司一行 1 0 人在深圳市質(zhì)協(xié)副秘書長的帶領(lǐng)下到清溢參觀并交流零缺陷管理。

2003 年 1 2 月 29 日， 中國《品質(zhì)》 雜志社主辦、 克勞士比中國學(xué)院和清溢精密光電（深圳） 有限公司協(xié)辦的首屆“全國中小型高新技術(shù)企業(yè)卓越管理現(xiàn)場會(huì)”在深圳市高新技術(shù)工業(yè)園清溢公司召開。 來自全國各省市的 72 家單位， 包括華為、 康佳、 中興、 聯(lián)想、 TCL、 神龍汽車等國內(nèi)著名大企業(yè)， 索尼、 三星、 艾默生等世界 500 強(qiáng)企業(yè)的重要領(lǐng)導(dǎo)， 以及信息產(chǎn)業(yè)部、 中國科學(xué)院、 中半導(dǎo)體行業(yè)協(xié)會(huì)、 中國光學(xué)光電子行業(yè)協(xié)會(huì)、 深圳市科技局、 經(jīng)貿(mào)局等科研和政府部門的領(lǐng)導(dǎo)出席了 會(huì)議并現(xiàn)場參觀了清溢公司。

2004 年 5 月 1 6 日， 應(yīng) TCL 手機(jī)事業(yè)部萬明堅(jiān)總經(jīng)理的邀請(qǐng)， 清溢公司陳揚(yáng)菊總經(jīng)理到惠州介紹清溢“零缺陷管理”經(jīng)驗(yàn)。

2004 年 8 月 27 日， 廣東省質(zhì)量協(xié)會(huì)組織企業(yè)代表一行五千多人到清溢公司參觀交流。 代表們對(duì)零缺陷管理和卓越績效模式產(chǎn)生了 濃厚的興趣， 希望能借鑒清溢公司的做法， 提高企業(yè)自身的管理水平。

2004 年 9 月 1 0 日， 由中國質(zhì)量協(xié)會(huì)、 零缺陷管理中國研究院和清溢公司共同舉辦的“由質(zhì)量管理零缺陷向管理質(zhì)量零缺陷發(fā)展”交流會(huì)有清溢公司召開， 來自深圳市創(chuàng)新總裁俱樂部的近四十們企業(yè)精英們就零缺陷管理與專家來賓及清溢公司的實(shí)踐者們進(jìn)行了深入的探討和交流。

2004 年 9 月 23 日， 國際著名質(zhì)量管理大師、 日本“戴明獎(jiǎng)”授獎(jiǎng)執(zhí)事會(huì)主席狩野紀(jì)昭先生訪問清溢公司， 對(duì)清溢公司的管理給予了 充分的肯定和高度評(píng)價(jià)， 他說： “清溢的管理不同于美國的模式，

也不是日本的模式， 而是中國有特色和成效的模式， 這種模式對(duì)于整個(gè)亞洲將會(huì)有積極的意義。 ”狩野紀(jì)昭先生還力邀清溢公司申請(qǐng)日本“戴明獎(jiǎng)”， 這是中國企業(yè)第一次獲得這一邀請(qǐng)， 目前， 清溢公司已經(jīng)把申請(qǐng)“戴明獎(jiǎng)”提上議事日程。

2004 年 9 月， 清溢公司獲全國質(zhì)量管理獎(jiǎng)。 公司投資人、 香港著名企業(yè)家、 全國政協(xié)委員唐翔千先生為每位清溢員工頒發(fā)了一枚純金紀(jì)念章， 紀(jì)念章上醒目地刻著“零缺陷的里程碑， 卓越之路新起點(diǎn)”。

案例 2： 南車四方機(jī)車車輛股份有限公司

零缺陷管理案例概要

南車四方機(jī)車車輛股份有限公司簡介

南方四方機(jī)車車輛股份有限公司成立于 2002 年 7 月， 前身為青島四方機(jī)車車輛廠， 具有一百多年的歷史， 創(chuàng)造了中國機(jī)車車輛發(fā)展史上的許多第一。

在質(zhì)量方面的困惑

八十年代推動(dòng)全面質(zhì)量管理， 九十年代進(jìn)行 ISO9001 認(rèn)證， 但是直到推行零缺陷管理之前， 產(chǎn)品質(zhì)量仍然不見好轉(zhuǎn)， 質(zhì)量問題仍然層出不窮， 甚至越來越嚴(yán)重。 比如： 東風(fēng) 4E 機(jī)車事故（1 995）、援外緬甸機(jī)車事故（1 997）、 “6.27”206WP 轉(zhuǎn)向架事故(1 997) “2.26”哈動(dòng)車事故（2000） 等成為建國以后少有的大事故或特大事故， 被鐵道部通報(bào)。

質(zhì)量問題極大地增加了 企業(yè)發(fā)展的壓力， 一是機(jī)客車市場萎縮， 銷售收入下降； 二是競爭對(duì)手逐漸壯大， 一時(shí)間竟然不以四方為對(duì)手； 三是國際對(duì)手覬覦國內(nèi)市場。 鐵道部領(lǐng)導(dǎo)稱四方為“破落地主”， 鐵道部投資轉(zhuǎn)向其他兄弟企業(yè)。

導(dǎo)入零缺陷管理發(fā)現(xiàn)存在質(zhì)量問題的癥結(jié)

錯(cuò)誤的理念導(dǎo)致錯(cuò)誤的行為

錯(cuò)誤的行為導(dǎo)致錯(cuò)誤的結(jié)果

錯(cuò)誤的結(jié)果導(dǎo)致： 層出不窮的質(zhì)量問題； 長期解決不了 的慣性問題； 周期性發(fā)生的重大問題。比如質(zhì)量問題： 機(jī)車震動(dòng)問題長期不能解決； 柴油機(jī)漏油成為司空見慣； 對(duì)客車磕碰傷不以為然；

鑄件廢品率居高不下……； 比如管理問題： 出了 質(zhì)量問題就是質(zhì)量部門的事； 質(zhì)量認(rèn)證變成迎審技巧的比賽； 總裝分廠設(shè)有專門的交車工段， 沒有一臺(tái)機(jī)車能夠通過驗(yàn)收順利交付客戶， 都需要經(jīng)過交車工段動(dòng)焊重新拆卸、 修補(bǔ)； 管理層漠視操作人員反映的問題； 只重視問題的補(bǔ)救； 能救火的人成為英雄……。

推行零缺陷管理的故事

以前機(jī)車交付前都要進(jìn)行運(yùn)行， 推行零缺陷以后， 認(rèn)識(shí)到這是損失， 從而在機(jī)車設(shè)計(jì)、 裝配各個(gè)環(huán)節(jié)推行“一次做對(duì)”。 現(xiàn)在已經(jīng)不需要試運(yùn)行， 節(jié)約了人力和時(shí)間。

通過一次車軸報(bào)廢案例的分析， 發(fā)現(xiàn)原來導(dǎo)致問題發(fā)生的原因并非高深的技術(shù)問題， 而是管理缺位導(dǎo)致的馬慮大意。 案例教育導(dǎo)致了職工心智的轉(zhuǎn)變， 明白了零缺陷能夠做而且能夠做好。

總裝分廠的機(jī)車再也不需要“動(dòng)焊動(dòng)火”了， 撤銷了交車工段， 把人手用于正常的機(jī)車裝配， 大幅度提高了產(chǎn)量。

其他還有： 發(fā)現(xiàn)鑄件焊補(bǔ)中隱藏的利潤； 機(jī)車震動(dòng)問題迎刃而解； 西門子搖枕鑄件開發(fā)比洋人節(jié)省 1 /3 周期； 等等。

“一次做對(duì)”帶來的速度和效益

車鉤月產(chǎn)由 1 20 套提高到 950 套；

小間隙車鉤開發(fā)比對(duì)手晚 3 個(gè)月， 卻占領(lǐng)了全國 60%市場份額；

機(jī)車月產(chǎn)由 9 臺(tái)提高到 21 臺(tái)；

北京八通地鐵招標(biāo)中標(biāo)， 一炮打響， 重新成為鐵道部標(biāo)桿企業(yè)；

鐵路第五次大提速各類機(jī)車、 客車連連中標(biāo)， 雄霸市場第一， 對(duì)手俯首稱臣；

廣州地鐵招標(biāo)， 以比對(duì)手標(biāo)價(jià)高出 1 億元的價(jià)格中標(biāo)。

案例 3： 約翰迪爾佳聯(lián)收獲機(jī)械有限公司

零缺陷管理案例概要

約翰—迪爾佳聯(lián)收獲機(jī)械有限公司簡介

由美國約翰—迪爾公司與原佳木斯聯(lián)合收割廠于 1 997 年合資建立， 員工 1 500 人， 投資 2995萬美元。 主要生產(chǎn)聯(lián)合收割機(jī)及其他農(nóng)機(jī)產(chǎn)品。

企業(yè)推行零缺陷管理之前的困惑

長期行業(yè)領(lǐng)先淡化了進(jìn)取、 創(chuàng)新意識(shí)；

推行了許多管理方法對(duì)提高企業(yè)整體管理水平和競爭能力效果不顯著；

進(jìn)行大規(guī)模技術(shù)改造只是改變了生產(chǎn)流程和產(chǎn)品制造精度， 質(zhì)量波動(dòng)沒有明顯改善；

東西方、 兩企業(yè)間存在文化方面的差異。

推行零缺陷管理的措施

建立組織機(jī)構(gòu)： 零缺陷推進(jìn)委員會(huì)、 零缺陷推進(jìn)辦公室；

制定整體推進(jìn)方案；

環(huán)境客戶化（顧客手下道工序滿意）；

改善與優(yōu)化流程；

研發(fā)： 產(chǎn)品設(shè)計(jì)滿足用戶、 制造要求；

幫助供應(yīng)商導(dǎo)入、 推行零缺陷管理；

制定標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)指導(dǎo)書；

以用戶角度審視產(chǎn)品是否可以交付；

用零缺陷標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行 ISO9000 程序；

建立 ECR(Efficient Consumer Response)系統(tǒng)。

實(shí)施零缺陷管理的效果

初步形成以誠信為核心的質(zhì)量文化“五個(gè)一”文化；

一個(gè)核心： 第一次就把事情做對(duì)

一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)： 零缺陷

一個(gè)準(zhǔn)則： 誠信

一個(gè)作風(fēng)： 迅速反應(yīng)、 馬上行動(dòng)

一個(gè)激勵(lì)： 重獎(jiǎng)、 重用質(zhì)量突出貢獻(xiàn)者

涌現(xiàn)出 58 名 CTR 能手（業(yè)務(wù)完美度 1 00%）；

產(chǎn)生了 1 67 種免檢零部件；

一個(gè)獨(dú)立單位計(jì)劃 2004 年底成為可信賴組織；

X 型產(chǎn)品整機(jī)缺陷率大幅度下降；

2001 年： 561 66PPM

2002 年： 9222PPM

2003 年： 6482PPM

案例 4： 許繼集團(tuán)有限公司

零缺陷管理案例概要

許繼集團(tuán)有限公司簡介

許繼集團(tuán)有限公司是以電力系統(tǒng)自動(dòng)化、 保護(hù)及控制設(shè)備的研發(fā)、 生產(chǎn)及銷售為主的國有控股型企業(yè)； 國家 520 戶重點(diǎn)企業(yè)和河南省重點(diǎn)組建的 1 2 戶企業(yè)集團(tuán)之一； 集團(tuán)公司下設(shè) 2 家上市公司： “許繼電氣”和“天宇電氣”； 集團(tuán)轄 8 個(gè)中外（港） 合資公司等 21 個(gè)子公司； 2003 年實(shí)現(xiàn)銷售收入 48.5 億元（含稅）、 利潤 3.03 億元。

導(dǎo)入零缺陷管理的背景

組織管理方面： 管理流程環(huán)節(jié)多、 響應(yīng)慢； 沒有形成靈活、 高效、 扁平化的組織體系。

質(zhì)量管理方面： ISO9000 標(biāo)準(zhǔn)要求與實(shí)際執(zhí)行還存在兩張皮現(xiàn)象； 體系運(yùn)行效果差， 管理不到位； 不能滿足以客戶需求為中心的要求； “頭痛醫(yī)頭、 腳痛醫(yī)腳”。

為什么選擇零缺陷管理

零缺陷管理能通過哲學(xué)和工具使用的訓(xùn)練改變管理者和員工的心知和行為， 以最有效的方法，最經(jīng)濟(jì)的手段實(shí)現(xiàn)一次做對(duì)； 創(chuàng)建可信賴的組織。

舉例： 02 年底， 許繼集團(tuán)專門召開高層會(huì)議， 講座許繼到底應(yīng)當(dāng)以什么作為企業(yè)的指導(dǎo)思想。

會(huì)議結(jié)果， 統(tǒng)一了認(rèn)識(shí)， 就以零缺陷作為指導(dǎo)思想， 融合整合其他管理方法。

導(dǎo)入零缺陷的初步成效

觀念與習(xí)慣的轉(zhuǎn)變： 用金錢表示質(zhì)量代價(jià)最直觀； 用零缺陷理念建立起全員共同遵循的主流價(jià)值觀； 改變心智模式， 構(gòu)建主流文化平臺(tái)； 統(tǒng)一管理和溝通的語言。

實(shí)施零缺陷管理的目標(biāo)

在五年之內(nèi)， 達(dá)到以下目標(biāo)：

產(chǎn)品全部達(dá)到精品的要求；

加大科研項(xiàng)目的投入力度， 研制出一批達(dá)到國際先進(jìn)水平的高科技產(chǎn)品；

公司運(yùn)營成本大幅度下降， 達(dá)到比 2001 年節(jié)約 1 .5 億元的目標(biāo)， 為股東創(chuàng)造更多的利潤；

重點(diǎn)合同 1 00%， 交貨時(shí)間比 2001 年縮短 50%；

將質(zhì)量成本由 25%降至 8%， 庫存周轉(zhuǎn)率提高 70%， 人均生產(chǎn)率提高 30%， 報(bào)廢率削減 70% 。

實(shí)施零缺陷的初步成效

公司總體經(jīng)濟(jì)效益同比增幅明顯。 2002 年 1 —6 月銷售收入與去年同期同比增長 1 4%， 其中：

鐵道自動(dòng)化系統(tǒng)部訂貨額同比增長 624%； 水電自動(dòng)化系統(tǒng)部銷售增長 1 83%； 電能儀表公司銷售收入增長 32%； 印制版公司銷售增長 28%； 繼電保護(hù)產(chǎn)品部銷售增長 23%。

考核單位 EVA 之和較去年同期同比增長 27%， 其中： 繼電器公司 EVA 較去年同期增長 22%；

表面處理公司 EVA 同比增長 205%。

節(jié)約挖潛效果明顯， 提升了公司成本競爭的優(yōu)勢(shì)。2002 年 1 —6 月運(yùn)營成本節(jié)約挖潛 2888 萬元，其中： 制造部不到半年節(jié)約挖潛 350 萬元； 本部各生產(chǎn)單位材料成本相對(duì)降低 638 萬元； 通過 IPD立項(xiàng)決策評(píng)審和科研管理， 2002 年 1 —6 月減少研發(fā)費(fèi)用支出 385 萬元。

2002 年許繼電氣預(yù)算 PONC 值為 738 萬元， 實(shí)際發(fā)生的損失 1 52 萬元， 通過預(yù)防減少的損失為 586 萬元。

案例 5： 上海大眾汽車有限公司發(fā)動(dòng)機(jī)廠

零缺陷管理案例概要

上海大眾汽車有限公司發(fā)動(dòng)機(jī)廠簡介

上海大眾發(fā)動(dòng)機(jī)廠由兩個(gè)廠區(qū)組成， 員工總數(shù)約為 11 00 人， 生產(chǎn) EA827、 EA11 3、 EA111 三大系列共十種發(fā)動(dòng)機(jī)。 發(fā)動(dòng)機(jī)廠年生產(chǎn)能力 41 .5 萬臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)。

零缺陷活動(dòng)紀(jì)實(shí)

方式： 2001 年底以 QC 活動(dòng)方式開展零缺陷， 以設(shè)計(jì)“防錯(cuò)裝置”為主

背景：

1 、 上海大眾開展用戶滿意工程， 對(duì)發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品質(zhì)量和成本提出更高要求；

2、 零缺陷是一個(gè)系統(tǒng)性工程， 需要全體員工的廣泛參與， QC 活動(dòng)是一種比較適合的開展形式；

3、 以三軸車間作為零缺陷活動(dòng)樣板車間。

活動(dòng)案例 1： 在三軸車間的動(dòng)員會(huì)上， 車間經(jīng)理張書橋帶頭提出合理化建議

2001 年， 曲軸二線 AF80 由于曲軸放反， 導(dǎo)致動(dòng)力頭與曲軸相撞。 造成 2 萬馬克的維修費(fèi)用和4 周停產(chǎn)。

張書橋提出： 增添防錯(cuò)銷， 使反放的曲軸無法進(jìn)入。

成效： 徹底杜絕了該缺陷的再次發(fā)生； 2 萬馬克的維修費(fèi)用不再發(fā)生； 此原因千萬的 4 周停產(chǎn)不再發(fā)生。

活動(dòng)案例 2： 曲軸二線增加擰緊槍報(bào)警裝置

問題： 市場用戶抱怨曲軸發(fā)信輪脫落， 造成發(fā)動(dòng)機(jī)索賠。

原因分析： 因?yàn)楸O(jiān)控裝置不完善， 發(fā)信輪螺絲沒擰緊卻沒有報(bào)警。

措施： 增加報(bào)警裝置

結(jié)果： 缺陷不再發(fā)生， 用戶都滿意了。

效果： 市場上由于發(fā)信輪脫落造成的用戶抱怨不再發(fā)生， 節(jié)約索賠費(fèi)用 1 8 萬元。

活動(dòng)案例 3： 曲軸二線絲錐改進(jìn)

效果： 1 、 每月減少工廢 20 根， 年節(jié)約工廢成本 5.52 萬元；

2、 年節(jié)約刀具成本 1 2 萬元；

3、 生產(chǎn)效率提高 1 0%

活動(dòng)概況：

2002 年 1 —7 月工廠收到合理化建議 231 條， 落實(shí)其中 1 56 條， 其中：

完成防錯(cuò)裝置 44 項(xiàng)；

零件工廢率下降 30%；

累計(jì)節(jié)約成本 262.8 萬元人民幣；

設(shè)備故障率降低 1 2%， 生產(chǎn)能力提高 5.2%， 滿足市場需求。

零缺陷的深入推進(jìn)

通過 2002 年一年的實(shí)踐， 在實(shí)物改進(jìn)方面取得了較好的成果， 但是， 整體管理的改善并不明顯。

經(jīng)過集思廣益和認(rèn)真的分析， 找到問題的癥結(jié)在于： 把零缺陷等同于設(shè)備防錯(cuò)裝置是一種狹隘的技術(shù)決定論， 而忽視了對(duì)人的因素和調(diào)整。

觀念轉(zhuǎn)變： 零缺陷是一個(gè)管理體系， 是從人的觀念開始的“缺陷預(yù)防體系”。

活動(dòng)深入： 開始全方位推進(jìn)“零缺陷缺陷文化”建設(shè)。

案例 6： 某金屬公司在制造部門

實(shí)施一項(xiàng)質(zhì)量改進(jìn)的咨詢計(jì)劃

某金屬公司在制造部門實(shí)施一項(xiàng)質(zhì)量改進(jìn)的咨詢計(jì)劃， 重點(diǎn)放在減少廢料、 減少礦工與員工流動(dòng)率， 提高生產(chǎn)效率、 創(chuàng)造積極的工作氛圍， 促進(jìn)安全生產(chǎn)。

工作小組開始全面分析該公司的情況， 得出以下初始數(shù)據(jù)：

1 、 生產(chǎn)率度量指標(biāo)為： 該部門單位小時(shí)為 60；

2、 廢料率為 11 %；

3、 礦工率為 7%；

4、 年度員工流動(dòng)率為 30%；

5、 其他

PONC 系統(tǒng)建立了數(shù)據(jù)報(bào)告與轉(zhuǎn)化為價(jià)值量的模型， 故可以清晰地表明改進(jìn)活動(dòng)所具體產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。 比如， 一件正在處理的工人申訴事件， 經(jīng)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員與勞資人員共同確定， 會(huì)造成 6500元的開支（V=6 500）； 項(xiàng)目實(shí)施 6 個(gè)月后， 每月發(fā)生的工人申訴數(shù)量下降了 1 0 人次， 故半年度的變化總量（△Ｐ = 1 0）， 業(yè)績指標(biāo)改善的價(jià)值量 = △Ｐ ×V = 6 500 × 1 0 = 65 000 元。

PONC 系統(tǒng)建立了數(shù)據(jù)報(bào)告的直觀系統(tǒng)： PONC 表盤與報(bào)表系統(tǒng)， 以幫助管理者清楚地了解改進(jìn)的狀況。 然后， 提出改進(jìn)建議， 并通過培訓(xùn)與系統(tǒng)的建設(shè)， 指導(dǎo)該廠執(zhí)行行動(dòng)計(jì)劃。

半年后， 進(jìn)行中期實(shí)施結(jié)果評(píng)估， 報(bào)告顯示：

1 、 該部門單位小時(shí)已從 60 增加到 75；

2、 廢料率從 11 %降至 7.4%；

3、 礦工率從 7%降至 3.25%；

4、 年度員工流動(dòng)率從 30%顯著地降至 5%；

5、 員工抱怨率降低了 80%；

6、 損失事件的事故減少 95%；

7、 其他

案例 7： 某金屬公司在制造部門

品嘗免費(fèi)的質(zhì)量

“我們又見面了！ ”９ 月２ ７ 日在北京舉辦的“成本利潤新概念高級(jí)研討會(huì)”上， 山西神州煤電焦化公司焦化廠王少聰副廠長高興地說。 “感謝克勞士比學(xué)院， 讓我們得到了想要的東西！ ”

早在今年 4 月份， 該廠總工程師與書記前往廈門參加了由國家經(jīng)貿(mào)委主辦、 美國克勞士比學(xué)院中國代表處（Ci21 ） 楊鋼首席主講的克勞士比管理思想高級(jí)研討會(huì)； 不到一個(gè)月， 又在國家經(jīng)貿(mào)委重慶及上海“企業(yè)精益生產(chǎn)與零缺陷質(zhì)量管理高級(jí)培訓(xùn)班”上見到了該廠由廠長帶隊(duì)的數(shù)位高層領(lǐng)導(dǎo)。

如今， 他們已經(jīng)是第四次派高級(jí)管理人員參加 Ci21 的研討會(huì)了， 其中， 副廠長王少聰和企管科長王晉生已經(jīng)是第二次參加了。

“在參加了 5 月份上海的會(huì)議之后， 我們找到了方向， 回去后馬上抓落實(shí)， 很快就實(shí)現(xiàn)了預(yù)期的利潤。 ”擔(dān)任企管科長的王雅琴女士在 9 月 27 日的會(huì)上這么說。 企管科長王晉生先生則緊接著細(xì)說了由來。

山西神州煤電焦化公司焦化廠位于山西省太原市， 是山西老牌的國企， 以焦碳的生產(chǎn)和銷售為主， 有職工數(shù)千名， 擔(dān)任太原 80％的煤氣輸送任務(wù)。 該廠焦炭有很大一部分是面向國外市場的， 主要是美國、 日本和印度等國。 以前在對(duì)國外的焦炭出口中， 為了追求更高的質(zhì)量和在國外客戶中的良好商譽(yù)， 一直以來該廠主動(dòng)以高于國外客戶要求的品位來要求本廠出口焦炭的質(zhì)量。 外國進(jìn)口商要求的焦炭品位是國際標(biāo)準(zhǔn)小于 1 0.5， 而實(shí)際上焦化廠主動(dòng)把出口焦炭品位提高到 9.8 左右。 商譽(yù)好了， 但過剩的質(zhì)量使成本也一路飆升， 與此同時(shí)， 國有資產(chǎn)就這樣隱性地流失了。 廠領(lǐng)導(dǎo)在參加了 5 月份的上海會(huì)議之后， 回廠馬上召開了會(huì)議， 糾正了以前對(duì)質(zhì)量的錯(cuò)誤觀念； 全廠中高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)質(zhì)量達(dá)成共識(shí)： 質(zhì)量就是符合要求， 符合客戶已確定之要求， 而不是好或最好； 最好的輸入不一定產(chǎn)生最好的輸出， 而最好的輸出并不代表最大的價(jià)值。 于是， 該廠隨即調(diào)整了出口焦炭的品位，

下調(diào)到 1 0.3~ 1 0.2（小于國外進(jìn)口商要求的 1 0.5） ， 這樣每噸焦炭在整個(gè)生產(chǎn)的轉(zhuǎn)換過程中， 成本就降低了近 20 元人民幣。 在隨后幾個(gè)月的對(duì)外貿(mào)易中， 僅輸入成本一項(xiàng)就淘出了 3000 多萬元人民幣的“金子”， 真是令人觸目驚心。 而實(shí)際上焦化廠每年的出口量基本都保持在 600 萬噸以上。

“這都是利潤呵！ 現(xiàn)在想想， 我們以前浪費(fèi)了多少錢， 真是后怕！ ” 王晉生先生感觸頗多。

王晉生先生是會(huì)上發(fā)言最多的一個(gè)。 我們注意到， 在研修會(huì)學(xué)員登記資料上， 王先生在 5 月份上海會(huì)議填寫的職務(wù)是企管科科長， 而這一次則是副總經(jīng)濟(jì)師。

“以前市場好的時(shí)候所有問題都被掩蓋了， 現(xiàn)在市場不好， 問題也就暴露了出來， 當(dāng)然廠領(lǐng)導(dǎo)很著急， 要盡快解決。 3000 萬擺在眼前， 所以我們才會(huì)廈門會(huì)議參加后， 又派人去重慶和上海聽課，今天又派這么多人來北京參加研修會(huì)， 我們是有最深刻的感觸的。 ”

“客戶為什么會(huì)一再地去聽你們的課呢?”在 Ci21 接到的客戶咨詢電話中， 客戶們往往在電話里問到這個(gè)問題。

實(shí)際上， 像山西神州煤電這樣數(shù)次參加 Ci21 課程的企業(yè)還有很多， 如， 朗訊、 聯(lián)想、 西門子、ABB、 科龍、 美的、 一汽、 東方通信、 伊萊克斯、 中航集團(tuán)、 華為、 霍尼韋爾、 羽西化妝品、 許繼、一棉、 新科、 萬寶至馬達(dá)等等不勝枚舉。 而更多的企業(yè)則在培訓(xùn)后把我們的顧問師請(qǐng)到了企業(yè)進(jìn)行診斷與內(nèi)部培訓(xùn)。 全新的思想、 最好的老師， 絕對(duì)物超所值！ 這是客戶們的強(qiáng)烈共識(shí)。 正如山東五征農(nóng)用車公司董事長兼總裁姜衛(wèi)東在學(xué)員調(diào)查表上的留言： “應(yīng)讓更多的企業(yè)了解 Crosby 的質(zhì)量管理哲學(xué)， 讓人類共同分享這一偉大的思想， 創(chuàng)造更加美好的世界！ ”

越來越多的企業(yè)已經(jīng)開始拋棄尋找“靈丹妙藥”的幻想， 像山西神州煤電那樣，

用克勞士比管理哲學(xué)（Crosbyism ） 作為工作哲學(xué)， 政策清楚、 腳踏實(shí)地， 通過管理者教育達(dá)成共識(shí)， 通過過程管理與質(zhì)量文化的再造與優(yōu)化， 實(shí)實(shí)在在地把質(zhì)量管理的四項(xiàng)基本原則落實(shí)到行動(dòng)中去， 以第一次把事情做對(duì)為榮， 在變革中收獲“免費(fèi)的質(zhì)量”和最大的經(jīng)濟(jì)回報(bào)， 品嘗質(zhì)量管理藝術(shù)的樂趣。 畢竟， 質(zhì)量就是利潤！

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