美的領(lǐng)導(dǎo)者熱水器維修(美的電熱水器售后維修)

2016年6月6日（美國當(dāng)?shù)貢r(shí)間），海爾完成對GEA的并購

其實(shí)，早在2008年，海爾就有意收購GEA。當(dāng)年8月，海爾創(chuàng)始人張瑞敏跟伊梅爾特在上海見過一面。談完以后，張瑞敏判斷，伊梅爾特的主要目的，只是將GEA賣個(gè)更高的價(jià)格。這年11月，他又在美國波士頓見到了韋爾奇，后者直截了當(dāng)?shù)卣f：“如果我在這個(gè)行業(yè)的話，毫無疑問會(huì)去購并GE家電。這是一個(gè)一生一次的機(jī)會(huì)。”

2008年年底，是金融危機(jī)的深重時(shí)刻。韋爾奇說，市場這么糟糕，GE需要現(xiàn)金，這是最好的時(shí)機(jī)。他還追加了一句：“如果是我在GE的時(shí)候，我不會(huì)出售GE家電。我是在低價(jià)的時(shí)候買，高價(jià)的時(shí)候賣。而現(xiàn)在GE是在高價(jià)的時(shí)候買，低價(jià)的時(shí)候賣?！?/p>

改造巨人

2021年，海爾并購GEA四年多，GEA收入是并購前（2015年）的1.8倍以上，利潤是并購前的3倍多。今年7月，GEA從一個(gè)被出售的業(yè)務(wù)部門，變成了美國家電行業(yè)第一品牌。GEA推出了品牌史上第一款滾筒洗衣機(jī)，一年售出40多萬臺，是以往洗衣機(jī)年最高銷量的4倍，原本已經(jīng)關(guān)停的熱水器業(yè)務(wù)，重新啟動(dòng)，還建成了全行業(yè)最先進(jìn)的工廠。

被海爾收購前，GEA關(guān)注的重點(diǎn)在內(nèi)部，核心是“不犯錯(cuò)”?，F(xiàn)在，GEA的目標(biāo)是美國領(lǐng)先的家電公司，更加重視增長，而不是成本。

5年來，海爾沒有更換GEA的設(shè)備，沒有空降管理者，這些變化是如何發(fā)生的？答案在梁海山（現(xiàn)為海爾集團(tuán)總裁）2017年對GEA各產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人的一段講話里：“你會(huì)釋放每個(gè)人的潛力，將做決策的權(quán)力給到最低層。此外，你需要首先關(guān)注市場，將整個(gè)業(yè)務(wù)與用戶及需求結(jié)合起來。你還需要獎(jiǎng)勵(lì)那些做得很好的人?！边@段話用四個(gè)字概括，就是“人單合一”。

梁海山的話，引起了GEA新任CEO凱文·諾蘭的共鳴。說起來，諾蘭與海爾淵源頗深。1992年，GE派出過一個(gè)18人的考察團(tuán)，乘專機(jī)來中國，走訪了很多家電企業(yè)，諾蘭就是考察團(tuán)的一員。GE想收購一家中國公司，作為進(jìn)入中國市場的排頭兵，轉(zhuǎn)了一圈，最后選中了海爾。

但張瑞敏拒絕了收購的提議，他知道GE只想把海爾作為在中國發(fā)展的棋子，不會(huì)讓海爾品牌有什么發(fā)展機(jī)會(huì)。收購不成，GE的人撂下狠話，他們會(huì)在中國尋找其他合作伙伴，一旦找到，首先就要打敗海爾，因?yàn)楹栆呀?jīng)是中國冰箱行業(yè)最好的選手，打敗了海爾，其他人就不在話下了。

考察結(jié)束，諾蘭就跟考察團(tuán)回美國了，到2014年，他已是GEA的技術(shù)副總裁。不過，他對自己的工作開始感到沮喪，因?yàn)镚EA內(nèi)部既沒有激情，也沒有抓住指數(shù)級增長機(jī)會(huì)的意愿。諾蘭一直認(rèn)為自己在GEA內(nèi)部是一個(gè)叛逆者，這反而促使他有了干點(diǎn)什么的沖動(dòng)。他與GEA的前研發(fā)主管建立了開放眾包平臺FirstBuild，這是一種全新的產(chǎn)品研發(fā)模式，基于開放式創(chuàng)新、精益創(chuàng)業(yè)、平臺組織等方法論。很多大公司的CEO到訪過FirstBuild，大多質(zhì)疑這種創(chuàng)新的工作方式。但海爾收購GEA后，張瑞敏到訪時(shí)，反應(yīng)就完全不同，他立即理解了FirstBuild的概念，希望其發(fā)展成為“硬件創(chuàng)新的硅谷”。

諾蘭決定去中國待6個(gè)月，向海爾學(xué)習(xí)“人單合一”模式。在海爾位于青島的工廠里，他沒有找到具體的操作指引。與中國同事交流的過程中，他漸漸領(lǐng)悟到“人單合一”不是一個(gè)說明書，而是一種哲學(xué)。他要做的是遵循這一理念，在美國市場，讓美國員工實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。

2017年6月，諾蘭成為GEA新任CEO，靠的也是自下而上競聘。之后，GEA開始變革，取消組織結(jié)構(gòu)中的一個(gè)層級，產(chǎn)品線變成小微，每個(gè)小微的負(fù)責(zé)人被任命為副總裁，承擔(dān)盈虧責(zé)任。同時(shí)，營銷、銷售采購等商業(yè)和運(yùn)營職能部門，轉(zhuǎn)變?yōu)橐孕∥閮?nèi)部客戶的服務(wù)平臺。

不同的路

多倫多大學(xué)羅特曼管理學(xué)院院長羅杰·馬丁認(rèn)為，整個(gè)20世紀(jì)下半葉，做大是企業(yè)的核心問題。1960年，通用汽車的收入還只有110億美元（相當(dāng)于2022年的800億美元），到2000年，已經(jīng)變成1890億美元。20世紀(jì)最后40年，通用汽車的收入增長了17倍多。

“科學(xué)管理之父”弗雷德里克·溫斯洛·泰勒的“科學(xué)管理”理念，深刻影響著大企業(yè)。公司規(guī)模越來越大，管理者的興趣自然轉(zhuǎn)向如何控制和協(xié)調(diào)龐大的組織。普遍共識是，大公司需要強(qiáng)有力的整體協(xié)調(diào)，以確保各個(gè)部分能夠正確地結(jié)合在一起。

令人疑惑的是，強(qiáng)大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)本應(yīng)該對大企業(yè)有利，但在21世紀(jì)前20年，卻發(fā)生了顛覆性的變化。最好的例證是道瓊斯指數(shù)的構(gòu)成。當(dāng)前，道瓊斯30指數(shù)中只有一家公司的成員資格超過50年（寶潔），許多過去的巨無霸企業(yè)，包括GE、通用汽車、美國鋼鐵、美國電話電報(bào)公司等，都從指數(shù)中消失了。

大企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢不在，馬丁認(rèn)為最大的原因是現(xiàn)代大企業(yè)對人性的不重視。又或者說，現(xiàn)代企業(yè)的管理與人性是對立的?，F(xiàn)代管理理論認(rèn)為，員工的主要?jiǎng)訖C(jī)是貨幣報(bào)酬，員工需要被控制，否則他們就不會(huì)好好工作。實(shí)際上，貨幣報(bào)酬不是人的唯一動(dòng)機(jī)，甚至不是主導(dǎo)動(dòng)機(jī)，人們更重視自主性而不是被控制，不會(huì)被股東價(jià)值最大化這種高度抽象的概念所激勵(lì)。

領(lǐng)導(dǎo)者如何看待大企業(yè)本身的局限性，決定了企業(yè)能走多遠(yuǎn)。美國詩人羅伯特·弗羅斯特在《未選擇的路》里寫道：“許多許多年以后：林子里有兩條路，我選擇了行人稀少的那一條，它改變了我的一生?！?/p>

2001年，GE完成新老交接。伊梅爾特沿用的是傳統(tǒng)的管理路徑：金字塔型結(jié)構(gòu)、階層等級森嚴(yán)、委托代理激勵(lì)機(jī)制。這并不奇怪，GE代表美國公司治理所能達(dá)到的高度，伊梅爾特不用變革，盡管韋爾奇告訴他，要一直認(rèn)為變革是好事，不要因?yàn)閾?dān)憂自己不能掌控一切而夜不能寐。

而張瑞敏卻為“大企業(yè)病”憂心忡忡。他把《財(cái)富》中文版2002年8月號的封面放在書桌上，以警醒自己。那上面印著一艘巨大的正在下沉的輪船，寫著一行標(biāo)題：“企業(yè)為什么會(huì)失??？”下面還有一行小字：“CEO們總是在給企業(yè)的失敗找各種借口。其實(shí)原因只有一個(gè)，那就是他本人犯下的錯(cuò)誤?！?005年，他在海爾全球經(jīng)理人年會(huì)上首次提出“人單合一”模式。17年來，海爾的組織形態(tài)不斷進(jìn)化，從自主經(jīng)營體到小微，再到鏈群（生態(tài)鏈上的小微群），最終破除科層制，變成生態(tài)企業(yè)。

面對企業(yè)的分岔路口，GE選擇了蜿蜒向前的老路，海爾選擇了布滿荊棘的新路，選擇不同，命運(yùn)也不同。

功成不居

2022年9月20日，第六屆人單合一模式引領(lǐng)論壇在青島舉行，Mlab管理實(shí)驗(yàn)室創(chuàng)始人、倫敦商學(xué)院客座教授加里·哈默發(fā)表視頻演講。他說，“全面質(zhì)量管理”最早可以追溯到20世紀(jì)70年代，這一思想經(jīng)歷了一代人的時(shí)間才從邊緣學(xué)科變?yōu)橹髁鳎弧傲鞲瘳敗睆哪ν辛_拉的早期樣板實(shí)踐，到成為一項(xiàng)全球標(biāo)準(zhǔn)，也經(jīng)歷了30多年；同樣，“敏捷開發(fā)”從一個(gè)前沿的思想變?yōu)槿蛘J(rèn)可的實(shí)踐，經(jīng)歷了25年。這些管理思想都存在于原有管理模式之中，不曾撼動(dòng)科層制的根基。但他大膽預(yù)測，“人單合一”模式的推廣速度，應(yīng)該是歷史上其他任何管理思想普及速度的兩倍，并且應(yīng)以對績效產(chǎn)生五倍影響為目標(biāo)。

隨著GEA采用“人單合一”實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型，全球企業(yè)掀起了一股學(xué)習(xí)“人單合一”的熱潮。目前，學(xué)習(xí)“人單合一”的企業(yè)會(huì)員總共有41.5萬家，包括普通會(huì)員33萬家和付費(fèi)會(huì)員8.5萬家。2021年，張瑞敏和歐洲管理發(fā)展基金會(huì)主席聯(lián)合簽署第一張全球人單合一認(rèn)證證書，標(biāo)志著中國企業(yè)創(chuàng)造的管理模式成為國際標(biāo)準(zhǔn)，開創(chuàng)了中國企業(yè)從接受國際管理標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證到輸出國際管理標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證的新格局。

在意大利，創(chuàng)意數(shù)字營銷公司糖果工廠開啟“人單合一”轉(zhuǎn)型之路，僅6個(gè)月就扭虧為盈。在日本，“AQUA社區(qū)洗”已經(jīng)占據(jù)73%的市場份額，便利店、洗衣店、加油站都爭相加入。在新西蘭，海爾收購的裴雪派克實(shí)行“人單合一”模式，近三年來，營收增長50%，并在美國市場實(shí)現(xiàn)突破（美國市場收入增長81%，年規(guī)模達(dá)2億美元，客戶價(jià)值提升156%）。

近者悅，遠(yuǎn)者來，這一切發(fā)生的悄無聲息。歸根到底，是因?yàn)閺埲鹈粝嘈?，企業(yè)須先有以人為主體的啟蒙運(yùn)動(dòng)。500年前，明代哲學(xué)家王陽明說：“心中有良知，滿街皆圣人?！绷贾褪翘炖?，不是教育而來，是每個(gè)人心中就有的，比如與人為善，誰能沒有呢？只要?jiǎng)?chuàng)造機(jī)會(huì)，把人的能力發(fā)揮出來，誰都可以成為圣人。”法國哲學(xué)家薩特則用“存在先于本質(zhì)”揭示出人的主體性，每個(gè)人的存在都可以創(chuàng)造自己的價(jià)值。薩特之前，同為法國哲學(xué)家的笛卡爾說“我思故我在”，人因思考而存在，但如果都是上級給的指令，人又怎么會(huì)存在呢？

第六屆人單合一模式引領(lǐng)論壇上，海爾董事局主席、首席執(zhí)行官周云杰在開場致辭中說，海爾集團(tuán)依靠人單合一，三大業(yè)務(wù)板塊均實(shí)現(xiàn)高速增長。海爾智家2022年上半年?duì)I收同比增長9.1%，利潤同比增長15.9%，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺卡奧斯已經(jīng)覆蓋全球20多個(gè)國家、15大行業(yè)，兩家上市公司海爾生物與盈康生命2022年上半年分別實(shí)現(xiàn)36.63%和7.34%的營收增長。經(jīng)濟(jì)環(huán)境極為復(fù)雜的當(dāng)下，這些數(shù)據(jù)殊為難得。

去年，張瑞敏卸任海爾董事局主席，周云杰接任。1988年，周云杰從華中科技大學(xué)畢業(yè)即加入海爾，對他來說，海爾文化已經(jīng)融入血液。“人單合一”的終局，是要造成一種“群龍無首”的狀態(tài)?！叭糊垷o首，天下治也”，不是說“沒有人管，亂成一團(tuán)”，而是指每一個(gè)人都是一條龍，每一個(gè)人都會(huì)把自己的工作做到極致。在這個(gè)意義上，他們的交接班，并非通常意義上的交接班。“人單合一”已經(jīng)自成生命，他們都是實(shí)踐者。

回望企業(yè)史，福特、豐田喜一郎、喬布斯都曾將人對企業(yè)的認(rèn)知，推到他們那個(gè)時(shí)代的極限，才有所謂“福特模式”“豐田模式”“蘋果模式”。但“人單合一”模式不同，它是千千萬萬海爾人共同創(chuàng)造的物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的全新商業(yè)范式，功成不必在我，功成必定有我。

劉錚錚 | 文

劉錚錚是資深媒體人、獨(dú)立財(cái)經(jīng)作家

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