咸寧方太燃氣灶維修(寧波方太燃氣灶維修服務)

前沿拓展：

10 月30日，立邦涂料（湖北）有限公司工廠開業慶典盛大舉行，從此，立邦涂料開啟了智能制造工業4.0時代。立邦新型工廠的建設，為立邦的綠色生產、永續經營打下更堅實的基礎，也為立邦在中國的快速發展作出更加卓越的貢獻。

開業當天，立邦中國區總裁鐘中林接受了來自全國各地媒體記者的群訪。

群訪現場

第一財經日報：從涂料行業整體來看您認為自動化率乃至數字化率的情況怎么樣？

鐘總：在中國，能排上名的都已經是自動化，只是自動化很多都有斷點，在座的媒體都參觀過很多工廠，比如投料自動化、包裝自動化，搬運就是一個斷點，不是連續性，所以我們常說很多系統脖子被掐住，斷掉了。

立邦這套智能，從OSA訂單的管理系統進來，不再需要人工的手工PWS單去填寫，直接就自動投料，包括助劑的稱量。從訂單系統，到出貨系統，整個是一套完整的系統，既避免了人為的出錯，又減少粉料的落地污染。

在中國，機械化手臂很多，但是真的到工業化4.0還有一段距離，目前我們這個車間大概一年單班可以做到15萬噸，未來希望可以再自動化一點，只要兩個人操控就可以。

第一財經日報：再問鐘總第二個問題，原材料價格上漲的情況下，涂料行業的利潤遭到了某種擠壓，立邦在成本控制方面，有什么自己的方式來面對這樣日益激烈的競爭？

鐘總：原材料價格上漲不只今天，對比過去十年，重要的是這個市場，這兩年應該是供過于求。回想前十年，原材料價格很高，涂料價格也相對高，因為供不應求。所以供需問題我不覺得原材料可以影響到涂料的發展，而是怎樣讓這個產業能夠蓬勃發展，提升需求量。如果持續制造低廉、不環保產品，或欺騙消費者，讓消費者對涂料失去信心，會讓這個市場縮小。

立邦一直在引領這個市場，創造需求，只有需求大了，才能面對未來所有一切的競爭。涂料是一個重拋貨，它的運距半徑太遠的話，第一個不環保，第二個成本太高，所以有人問我，鐘總你們為什么搞那么多工廠，搞工廠其實是很辛苦的事，從運輸距離上，環保上來講必須這么做。比如說成都廠，當地的原料就近取材，就近供應，我想這才是一個很環保的生產和供應鏈。

群訪現場

慧聰涂料： 之前立邦說過要把工業4.0的智能制造項目，進一步推動到乳膠漆全部工廠，有干粉砂漿的制造工廠，但是這個過程很艱難，立邦會打算通過什么樣的舉措去推動實現？

鐘總：立邦每一個步驟都是先做試點，試點成功可復制性就快了。應該在2010年開始，要求全部的工廠自動化，當初先在上海廠，我們進了AZO兩千多萬的設備，目的滿足不需要人工投粉，找到了這些參數以后很快推到其他的工廠。

今天來看，智能工廠不是單一有軟件而已，系統的硬件的改造，廠房的改造就需要時間。我們已經在全國的幾個大廠把自動化做好，這一次只要通過DCSL系統在咸寧廠認證成功以后，就可以把這套軟件連接到各地的自動化工廠，一個一個連起來，當然還有一些硬件需要補強，比如說自動化倉儲，倉儲體系的有效利用是越來越重要。所以咸寧建立了第一個22米高的自動倉儲系統，未來會逐步做到其他工廠。另外，產業工人越來越難招聘，未來將逐步做到無人化，智能制造一定是往這方面邁向的一步。

成都晚報：鐘總在加入立邦之前曾就職于康師傅，您覺得快銷品和涂料產品運營上最大的區別在哪，他們之間有沒有共通之處？

鐘總：我來之前做快銷品，很多提起說是不是要把涂料做成快銷品，其實他兩個是不一樣的，曾經有一個誤區，快銷品就是把好的產品通過品牌營銷渠道，能夠快速的讓消費者能夠品嘗或者是能夠試，覺得這個東西好的話，預計很快就可以做到。涂料不一樣。涂料的維度比快銷品來的多，第一個渠道的復雜比快銷品多，像批發市場，農貿市場、hypermarket、supermaket到CVS了，現在建材超市發展不那么好，我覺得時機還沒有到，未來建材市場是一個非常可控的市場，有點像過去快銷品批發市場，里面有一個很重要的就是家裝，這個渠道復雜在里面不太一樣；另外做快銷品溝通直接到終端消費者，可是涂料的終端消費者并不一定是使用者。現在的80后都是雙包，所以溝通的對象除了終端消者以外，還要跟油工溝通，所以在渠道上跟使用者上比快銷品來的復雜；對于品牌溝通上，慢慢去改變不再用產品溝通，跟消費者溝通是一個服務體系的溝通，大家很多問我說，為什么從一個銷售端走到服務端，其實從銷售到服務，以服務來帶動銷售，就是創造需求。

剛開始立邦做服務，大家都覺得是不務正業，現在所有的涂料公司都來做服務，就覺得這是對的事情，這樣是有效的，讓消費者感覺又簡單又容易，下一次涂刷的時候，不管是不是選擇立邦的涂料，主要市場變大，我覺得對整個涂料產業是比較重要的一個事情。

涂飾商情： 立邦在中國，就建筑涂料領域來說，現在的布局和完善情況是怎樣的？

鐘總：立邦目前已經有在建的11個工廠，沈陽有廠，昆明還有廠，邛崍還在建廠，廣東清遠有廠，常熟還有廠，這些加起來，目的是能夠實現環保生產，環保供應鏈。

涂飾商情：立邦現在在發展保溫裝飾一體板，裝配式建筑，下一階段是否有這方面建廠的可能？

鐘總：工廠已經有了，2016年我們進入這個產業，步步為營，一步一腳印的去做去學習，因為是真的不是一件容易的事情，我們必須不斷地摸索去降低制造費用，降低使用材料，比如怎么可以讓巖棉的容重能達到一樣的標準，不要那么大的容重，140降到110；巖棉條能不能自動切割，很多的工藝要去解決，像把這些解決下來，才可能再逐步取代。立邦最早取代是現有的薄抹灰市場，因為它的工序需要15道工序，安全系數太低了，而且容易產生色差，大家看到現有的模式，希望能夠取代它。可是它有兩個關鍵，一個是價格，一個是施工的工藝，這兩個部分要不斷的跟協會去研討去琢磨，怎么把標準化做的更好更規范，立邦畢竟是品牌廠家，一定要做到不管是所有的硅膠，到所有錨固件，粘結砂漿應該達到A類的標準，不然怎么確保他能夠25年。

北京晨報：北京市場新房的交易量非常少了，剛過去的十一，聽說才成交了幾十套房，對于終端的零售市場，尤其做建材還有家裝的這些公司挑戰和困難非常大，所以想問立邦在北京市場做了哪些特殊營銷策略，如何翹動存量房市場？如何翹動老百姓的重新裝修和翻新服務？

鐘總：北京市場和上海市場就是未來整個中國的領頭羊，其實我們沒有那么擔心北京的新房減少，因為未來的新房也是精裝修或簡裝修房，那些都是我們工程市場去面對的，比如說你看到萬科、萬達、碧桂園、保利，他們現在的蓋房都是涂料都涂好了，就是通過不同的系統進去了，幫你從外墻涂到內墻了，所以還不擔心那一塊。

怎么讓存量房使用的頻次能增加，這才是重要的一件事。北京一個老房10%13%的人只需要刷墻，40%的人要局裝，47%的需重裝，重裝一定會用到涂料或者壁紙。一個房子有十年，我進到你家，接受我的刷新，刷完以后發現廚房舊了，浴室也要改，所以很多人覺得為什么只刷墻，能不能把書房、衛浴一起換，所以我們做了六至七年的刷新找到消費者的痛點，逐步推出這方面的服務，比如跟科勒和方太的合作，創造更多的不滿足需求，會讓存量房使用涂料增加，這是我們目前在做的。

現在的企業都比較愿意琢磨獲客端，大家看到很多家裝在做什么，比如說土巴兔一定是獲客平臺，齊家網從團購到獲客平臺，現在有獲客的成本提升，要慢慢往下沉，要做什么，做到服務端。所以最后一里路對于家裝對于涂裝我覺得很重要，一定是做到服務這個項目。對于快銷品最后一里路是做到配送，所以現在快銷品很辛苦，因為去中心化，對很多產業來講，可能經銷商就沒有了，可能被這些有本事做最后一里路經營的人就取代，那我們的服務商是不是最有價值去做服務端，所以北京我們慢慢在引導客戶從銷售端走到服務端，這是最有價值的，對消費者要的真的不是那一桶涂料，怎么很完整依照客戶想要的設計涂上墻很重要的，所以對于北京，家居、局裝、刷新，都是獲客進到主家做服務的方式。

華西都市報：您提到我們老一輩更關注品牌，因為現在有很多全包的模式，就是一起把家裝包了，隨著現在80后、90后占這個主導市場以后，可能也更關注品牌。我記得曾經你提到過建立一個品牌的系統和一個服務的系統比銷售渠道更難，這幾年立邦在這塊品牌的形象建立以及服務建立，具體有哪些措施，包括現在你覺的達到這方面的預期了嗎？

鐘總：品牌一定是命脈，只是品牌轉遞的精神和內涵是什么。過去立邦就是賣涂料，就是告訴你我是什么，我是處處放光彩，我是colorful的，我們建立很多色彩中心也在做這個事情。現在告訴你“我的靈感，我的立邦”那個效果跟消費者沒有太多的連接，我們很長一段時間告訴你，我的產品是凈味的，大家看到凈味大概從2006年到現在，產品不是凈味的很難賣，健康環保的概念，還是品牌。當然我們在這個過程中品牌的發展過程中，品牌不斷地更新，推進消費者找到這個服務，從服務端消費者要的就是這么簡單，能不能幫我上墻，所以從我銷售的品牌逐步走到服務，走到服務的過程中，當然我覺得第一個要去貼近消費者的需求，要滿足消費者的需求。要做的事情太多了，立邦因為做這件事情不知不覺現在談了有27家的干粉砂漿廠。

立邦的品牌追求是年輕化，透過服務我們發現，我們的品牌變年輕了，另外一個我們品牌里面比較有家的感覺，在專業化的里面，分值就更高了，當然跟其他的品牌相對比較，過去我們不足的慢慢都補平，過去好的變的更好，所以驗證這幾年來為品牌的升級這方面是對的，品牌還要持續的升級。

立邦中國區總裁鐘中林正在接受媒體群訪

美國PCI中文版雜志：今后510年，您對建筑涂料發展的戰略和規劃是怎樣的？立邦應該是做重涂業務做的最高效，而且市場覆蓋面最廣的，您是打造這樣一個高效的團隊，有什么樣的策略和秘訣可以分享嗎？

鐘總：建筑涂料里面份額最多是在工程端，整體涂料來講工業會比建筑來的大，這是一個整個大的餅圖。工程涂料你要贏人家靠什么，要從品質、價格、服務端一定要超越人家，不是說立邦是大牌子，就比國內品牌貴幾個點，人家不會接受，短期可能會接受，長期不會接受的。所以產品的差異化、技術領先、生產和運輸的環保性，在這幾個方面各個環節能夠贏得這個市場跟這些B端的客戶的信賴，那個才更重要。所以一切更主要是你要跟B端的客戶對接，去了解他真的需要，跟他共同開發它的產品主張，而不是站在我們的想要，我們想的很簡單，做零售的時候我想要給你什么，不斷地灌輸消費者說，涂料要一底兩面，銷售講涂要兩底兩面，那是一個消費者被一個品牌的灌輸：可是在一個工程市場我覺得我們應該跟著萬科，牽扯的不只是涂料的，牽扯的是你的模具變了，這個跟零售很不一樣，對于產品的快速開發，符合客戶的需求，而且是tailored不會是今天做一個凈味120，二合一可以賣遍大中國，今天面對的萬科的標準是一套，我們面對恒大是一套，很多的tailored，是一個很彈性很不一樣的市場，這是在建筑涂料。

而對于市場未來在零售上，我覺得還是會持續打造服務，把服務做到更好，你剛才問到說為什么立邦做服務。我們當初選擇了一個比較難的一個模式去做這件事情，當然很多人都知道說做刷新，過去家易涂不是我們先做的，是另外一個品牌先做的，立邦為什么也做這件事情，因為從對方的做法我們學習到了，它是一個對的事情，做服務就要入戶，好壞對口碑的影響很大，要到每個家庭里面把每單做好，重點除了產品體系還有人的問題，所以我們選擇一個比較難的路。

最難是建立多個立邦大學，16個學校，然后透過一個PSR兩個工人，一個門一個門上門去做基檢去做服務，然后認證，這個服務商是合格的服務商，你的PPR就是施工的團隊是不是符合我們訓練的標準。你說服務是無價的，服務絕對是有價的，你說立邦刷新服務好像說價格高，想到說今天每個工人都是專屬的工人，不是說你要就外面隨時找來的，要的時候才來，那些工人都是不好的，這些訓練已經認證過的，他知道他今天做好每個月的薪資會上去的，而且下一單會永續存在的，所以從兩個到四個到八個，我們現在能在上海服務商最多就幾百個工人了。

常常講一個人，如果要走的快自己走，走的遠大家一起走。這是很重要的觀念，品牌是需要每個人護持。做刷新服務是一個很重要的品牌主張，我不是靠刷新做服務賺錢，最終我的錢還是在涂料銷售上面，因為喜歡我的品牌主張。我跟涂協說我愿意把所有的培訓、材料都讓大家快速發展，不要走我過去走的彎路，目的是什么，讓這個產業能夠正常。把這個刷新越做越好，每個人都一起來參與，這個市場做大才是好事。

成都晚報：明年就是“為愛上色”十周年，您到立邦以后也推動了整個公益項目的推行，“為愛上色”這個項目未來還會持續走下去嗎？

鐘總：會！“為愛上色”是我們的CSR非常重要的一個項目，也是代表品牌的重要性。怎么做好一個公益，這個企業如果做的公益跟品牌沒辦法結合，持續的可能性就很低，所以我說每個企業都應該有可以透過跟他品牌相結合做有益的公益活動。“為愛上色”是刷新的延伸，只是刷新的是希望小學，這些小孩子心靈被刷新，志愿者都去參加，小孩子多開心，在大山有這么多人關心他，這個公益平臺是值得我們發展下去的。

前面幾年通過立邦談“為愛上色”，有一天“為愛上色”來帶立邦，為愛上色會變成大家的公益品牌，會持續往下走，我們很開心做這件事情。

拓展知識：