吉首三星洗衣機維修服務電話(吉首市三星維修服務中心)

前沿拓展：

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2015年12月11日，85歲的屠呦呦教授獲頒諾貝爾醫學獎獎章，全場一起起立向這位來自中國的藥學家鼓掌致敬。

此時，55歲的華立集團董事局主席汪力成在杭州的家中見證了這一幕，他感慨萬分：中國人終于獲得了這份遲來的認可！

很快，汪力成的電話便被祝賀的電話打爆了，大家終于明白為何他會在十多年前承包了數萬畝的青蒿種植基地。

這個故事，需要從十六年前說起。

1999年，39歲的汪力成旗下的華立集團剛剛登錄資本市場，是此時最早的民營上市企業。

不久，一位“長相怪異”的年輕人指名要見“汪董事長”。

因為是朋友介紹，又是杭州老鄉，汪力成便接待了這位名叫馬云，自稱“可以將生意做到互聯網上”的年輕人。

可惜馬云口干舌燥說了半天，汪力成對馬云所說的“電商”還是沒概念，以為“互聯網”和自己老本行電網差不多。

汪力成最后客客氣氣送走馬云，轉身給介紹人朋友打電話，要他勸勸年輕人多做點實事，別盡想著靠什么看不見的“網”忽悠人。

勸別人做實事的汪力成，心里正在謀劃一件實實在在的大事，雖然此時還看不到任何前景。

在接待馬云前，汪力成曾出差到重慶酉陽，帶著華立集團轉型的目的去各地考察。

考察期間，汪力成意外得知當地生產的青蒿提煉出的“青蒿素”是防治瘧疾的最佳藥品。

背景也很偶然，酉陽是青蒿的主要產地之一，因為談到企業改制和產業化發展，考察中當地政府不無感慨地提起幾十年前一項名為“523”的保密項目。

那是上世紀70年代援建越南的一個瘧疾防治科研項目，從當地青蒿提取青蒿素制成抗瘧疾的藥品支援越南。

據說，當時讓越南人傷亡最多的不是美軍的炸彈而是瘧疾，中國的援助拯救了不少越南人的性命。

當地政府很惋惜青蒿素企業規模太小，又各自為政，至今沒能形成產業化經營，好好的項目一直沒能形成規模。

也是在陪同人員的口中，他才得知屠呦呦等科學家的大名。

在了解到瘧疾是世界上仍在攻克的疾病后，汪力成當即表示將青蒿素作為華立主業轉型的突破口，決心把這個匯聚了老一輩科學家的心血推向世界。

會后，他當即宣布投資3億元，在重慶武陵山開啟青蒿加工生產一體化項目。

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汪力成不是心血來潮。通過調查，他得知世界上治療瘧疾所用的青蒿素原料近九成都出自中國，而非洲國家40％的醫療經費都是為了防治這種由蚊蟲傳播的疾病。

選擇武陵山，是因為當地產的青蒿的有效成份提煉率可達千分之七，遠高于國內其他地方。

2000年，說干就干的汪力成通過旗下公司與當地政府共同組建了重慶華陽自然資源開發有限公司，將上萬畝青蒿種植基地承包。

接著，汪力成主動拜會了屠呦呦等科學家，與西南農業大學共同組建了重慶華立西農青蒿研究所，正式開啟了對青蒿的種植和開發工作。

等完成所有準備工作后，汪力成通過收購重慶武陵山制藥廠，以及國內主要青蒿素提取廠家湖南吉首制藥廠，完成了將產量提升至國內青蒿素產量80%的目標。

生產上去了，規模也有了，可新的問題又來了。

由于瘧疾在我國基本已經被消滅，以青蒿素為原料的抗瘧疾藥物最大的需求方是瘧疾嚴重的非洲。

可當時藥廠生產的抗瘧疾藥物由于生產和技術不過關，沒有一家能夠進世界衛生組織采購目錄。

華立集團在專家的建議下，追加了投資，采取“公司+農戶”的模式種植青蒿，并嚴格按GAP標準栽種，同時以國際化的藥品制造程序規范生產，最終在2004年順利進入了WHO采購目錄。

有人覺得花了如此大的精力和財力的華立集團終于成為了出口藥商，那肯定得想辦法把之前的錢給撈回來。

可實際上，即便華立的抗瘧疾藥90%出口到非洲大陸，實際銷售額卻不到3億，遠低于外國同行的營收，甚至是華立集團盈利最小的一個項目。

雖然不怎么賺錢，但華立的青蒿素藥物在非洲已經救了無數身患瘧疾的病人，平均三天就能治愈，早已成為非洲人心目中的“救命藥”。

與馬云擦身而過，還勸人家要做事踏實，可身為資本前輩的汪力成也確實有這個資格。

汪力成在業內素以“炒殼高手”著稱，被美國《財富》雜志評為的“中國第一商人”，更是資本市場上著名的“華立系”掌舵人。

其實他最初只是儀表廠的普通工人，連大學的門都沒踏過。

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1960年9月，汪力成出生在杭州余杭的一個農村，父母都是村辦小學的教師。

汪力成從小也沒啥玩具，陪伴他的就是隨處可見的小動物。

他沒事就蹲在墻根靜靜觀察螞蟻搬家，老鼠偷食之類，一看就是大半天，飯都忘了吃，幻想著長大以后當一位動物學家。

讀了中學后，汪力成又對機械和電子著了迷，拆過家人的手表，修過鄰居家的無線電，一門心思想考大學當個工程師。

1975年，15歲的汪力成雖然成績不錯，可惜此時還沒恢復高考，只能通過招工的形式進入余杭儀表廠當起了技術員。

當時廠里的主營是電能表，也就是俗稱的電表。雖然有些技術門檻，可在市場逐漸開放后，上海、浙江等地制造電能表的企業越來越多，產能嚴重過剩。

汪力成雖然年輕，可思想很活躍，時常在技術上搞點發明創造，在廠里已經小有名氣，很快便當上管技術的副廠長。

他在任的時候重要的一件事，就是為廠里申請了“華立”這個品牌。

在此之前廠里都是“貼牌”，買的是上海一個電表廠的商標，每臺一元錢，扣除成本后，廠里每臺才賺3毛錢。

換上“華立”商標的電表雖然沒有 “貼牌”時賣得那么好，可廠里好歹算是有了自己的“親生兒子”，也為后來的“華立集團”打下了基礎。

1987年，27歲的汪力成雙喜臨門，一個是他喜得貴子，兒子汪思洋出生；再一個就是他在老領導的推薦下，正式成為余杭儀表廠廠長，揭開了人生新篇章。

不過，接手儀表廠時，廠里的境況已經很不好，既沒訂單也沒項目，汪力成也愁得不行。

恰好杭州洗衣機廠這時引進了松下洗衣機生產線，可很多關鍵部件需要進口，單單一個定時器就要賣12美元，不僅使制造成本加大，也深深刺激了國人。

浙江計經委就找到汪力成，說這個定時器和你們儀表功能很近似，有沒有可能生產出來？

正在找米下鍋的汪力成二話不說就答應下來，可看到樣品后有些傻眼，東西不大，結構卻十分復雜，廠里現有資源根本生產不出來。

本來就喜歡搗鼓新玩意的汪力成倔勁上來了，覺得日本人能造好的東西，中國人也沒問題。他帶著工廠技術骨干鉆研了三個多月，最終順利研制了一款國產定時器，批量生產后使企業順利走出困境。

此時，嗅覺敏銳的汪力成又聽說電能表銷售將從商業機構統購變成電力部門統購，迅速調整了銷售策略，憑借與電力部門的良好關系，一年時間拿下市場上八成以上的訂單。

隨后，浙江人精明的一面在汪力成身上再次體現出來。

改革開放十多年，逐漸富裕起來的企業和家庭紛紛掀起一股“裝修熱”，從企業的車間、辦公室到家家戶戶的客廳、臥室紛紛要更換新的電氣設備。

汪力成抓住這個機會，在原有的電表生產線中又增加了電氣設備項目，企業生產蒸蒸日上，成為余杭地區效益最好的企業之一。

廠里有錢了，汪力成的腦子也活躍了起來，開始想學著人家玩投資。

隨著商品經濟的飛速發展，抱著“錢生錢”想法的汪力成開始將廠里賺到的錢，甚至是貸款陸續投入到房地產、食品、飲料、酒店等與主業完全不相干的領域。

從1990年到1995年，整整五年時間，汪力成幾乎很少呆在廠里，差不多天天泡在各種項目的剪彩儀式上，每天不醉不歸，企業也因旗下公司越來越多變成了華立集團。

如此多的投資項目，華立確實賺到了點錢，工人也享受到了許多讓人眼紅的福利。

可情況漸漸不對，因各類項目行業過于分散，又沒有專業的人打理和監督，華立的許多投資紛紛打了水漂。

很快，貪多嚼不爛的惡果出現了，曾經笑臉相迎的“酒局”變成了“鴻門宴”，請客的人不是催賬就是要債。

實在感覺扛不下去的汪力成只好砍掉除電能表及房地產業之外的10多家企業，重歸電表生產行業，可損失已經達到2億多。

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華立集團的第一次多元化投資算是失敗了。可汪力成還是從中學到了不少，他在風聲水起的企業兼并改制中領會到了“資本運作”的魔力。

“學以致用”的汪力成首先在企業內部玩了個大大的“戲法”。

1994年，通過企業改制時的經營層購收購，以“人人入股、現金配股、骨干員工持股”的方案，他巧妙地將華立變成了一家純民營的股份制控股公司。

這也不是汪力成在耍什么花招，那些年的企業都是這么干，而且被鼓勵這么干。

根本原因是政府深感在幾十年“大鍋飯”的影響下，傳統企業不思進取，負債累累，只好想辦法開始“甩包袱”。

傳統集體型企業紛紛以改制的方式通過股份、買斷等形式重新與工人簽訂勞動協議，為的是盤活資產，激發工人的積極性。

有的企業負責人在以個人身份購買了大量股權后，搖身一變成為身價不菲的老板，企業變成了自己的私產。

不可否認，因為改制，大量的集體企業變成了私營企業，許多工人的權益不同程度受到了損害，甚至汪力成的改制過程的做法也屢屢被手下員工非議。

不管怎么說，汪力成通過改制將華立集團牢牢掌控在了手中，他很快就想試試學到的“資本運作”這玩意到底好使不好使。

平心而論，資本市場對汪力成來說也是個新鮮事物。只是他更善于平衡好各方利益，并能審時度勢從政策角度借助地方政府的支持，從而在其中“長袖善舞”。

此時，在“股份制”“并購”“上市”“融資”這些詞逐漸被人所知曉時，隱藏其中的“資本市場”終于閃現出龐大的身影。

隨著“西部大開發”口號的提出，完成企業改制的汪力成借著響應“挺進西部”的號召，悄悄在資本市場玩了把誰都沒聽過的“借殼+洗殼”。

1996年，36歲的汪力成開始謀劃“上市”，可此時的上市公司大多是優先考慮國有企業，像華立這樣的民營公司根本排不上號。

于是，汪力成玩了個“曲線救國”的套路，他的做法堪稱后來民營企業上市的“教科書”

因為西部開發，很多西南地區的大型企業急于脫困，來自東部沿海發達地區的企業就成了“救命稻草”。

華立先是以500萬元的價格收購了連續虧損3年、資產2000萬的重慶電度表；三年后又以資產置換方式成為ST川儀（后更名為華立控股）的第一大股東。

2000年，汪力成換湯不換藥，又順利拿下ST恒泰（后更名為華立科技），企業規模再度擴大。

與此時那些不管不顧埋頭并購的資本大佬不同的是，汪力成在并購中與股東一家家懇談，該補的補，該買的買，直到在法律層面確認了各自股權關系后才宣布收購完成。

同年，華立集團在美國硅谷設立了華立控股（美國）有限公司，趁著此時互聯網泡沫破裂，納斯達克走入低谷時，以極低的成本收購了上市公司美國太平洋系統控制技術公司，算是又換了身“美國殼”。

汪力成的資本運作思路很清晰：在國內A股市場買殼，接著把集團的核心資產和技術注入控股公司，然后通過資本運作手段打通上下游產業；國外則通過股市買殼，整合國際先進技術后再進行國內產業化。

此時的汪力成因為華立集團幾次借殼，在資產剝離過程中處理極為干凈利落，毫無后患，被業內公認為“炒殼高手”。

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也正是這一時間，擅長資本運作的汪力成突然投資了無人問津的青蒿素產業。

汪力成之前幾次“借船出海”的資本運作太精妙被業內屢屢稱贊，這次投資青蒿素卻讓所有人都糊涂了，不明白華立集團為啥好端端的去搞什么青蒿種植，會不會這地里藏有金子？

所有人都不相信，汪力成純粹是為了發揚救死扶傷的精神。

不相信就不相信吧，對習慣先干了再說的汪力成來說，未必有耕耘就一定有收獲，起碼自己心安就好了。

好在，他很快就迎來了人生的“高光時刻”。

2001年，對41歲的汪力成來說是極不平凡的一年。

這一年，華立集團以1.7億元的價格收購了剛剛上市的昆明藥業，這是他拿下的第三家上市公司。

接著，華立集團成功收購飛利浦CDMA移動通信部門，是國內少有的跨國并購成功的范本，更是此時國內唯一掌握CDMA核心技術的企業。

同年年底，汪力成獲得《財富》中文版“2001年度中國商人”稱號，排在了張瑞敏、魯冠球等企業家之前，位列首位。

但榮譽的背后，是汪力成訴不完的苦水和艱辛。

因為青蒿素的研發，華立集團加速了在醫藥產業上的投資和并購。

2003年7月，先是通過昆明制藥收購了云南金泰得三七產業股份有限公司；同年8月收購昆明中藥廠有限公司；2005年8月，華立又以1.33億元將武漢健民收入囊中。

至此，已經跨入中國制造企業500強的華立集團旗下已經有了計量儀表、生物制藥、電力自動化、信息電子以及房地產五個產業領域，營收早已跨入百億企業行列。

2006年，華立集團在泰國東部羅勇府建立了第一個境外工業園，招攬了諸多中資企業入駐，再次開辟了中國企業“走出去”的范例。

華立集團再次涉足工業地產、醫藥、IT以及電氣自動化等多個領域，吃過虧的汪力成卻察覺不對勁，想找準一個主業鉆進去。

就在此前，華立集團內部曾出現了激烈爭論，一派是以剛剛興起的互聯網熱潮的“IT派”，主張要搞互聯網產業；另一派是以青蒿素生產為代表的“醫藥派”，堅持繼續見效慢，但是市場前景更廣闊的生物醫藥產業。

吵到最后，汪力成拍板，讓兩個產業都去“試錯”，反正各自投資2億為上限，最后誰的收益高，就把它作為主業。

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2006年年底，“試錯”的結果出來了，華立“IT派”只有不到3億的營收，而醫藥板塊總銷售額30多億，甚至超過了老本行的儀表主業。

勝負毫無懸念，汪力成一錘定音，醫藥產業被確立為華立未來發展的核心主業。

現在看來，倒也未必是IT行業真的不景氣。

只是此時互聯網遠沒有今天那么多新概念，網速也慢，加上剛起步的華立IT也沒什么核心技術，和領跑了數年的醫藥板塊相比，自然處于劣勢。

不過，汪力成信奉“做熟不做生”，青蒿素藥物本來就是他主抓的項目，意義非同一般。

連續忙碌了數年，眼看華立集團漸漸穩定，汪力成終于表示自己“累”了，可以交棒給后繼者，自己得享享清福去了。

2010年，華立集團創立40周年，剛滿50歲的汪力成辭去華立集團總裁和法人代表職務，僅保留董事會主席一職。

這年，23歲的汪思洋悄悄進入華立集團，并在一年后擔任總裁助理，退隱幕后的汪力成每天上上網，看看新聞，好不自在。

對于兒子接班，汪力成 “舉賢不避親”，表示只要兒子能力夠，企業早晚都是他的。

雖然從資本角度來看，華立集團的總資產在全國眾多民營企業中并不算“驚艷”，可身為掌舵者的汪力成還是贏得了不少正面評價。

這不僅僅是他慧眼識珠，在青蒿素還沒有展現任何市場潛力時就能早早布局、運營，關鍵是他一直掛在嘴邊的“社會責任感”。

華立生產電表時，為了運輸安全，外面包裹了大量成本低廉的泡沫塑料做防震墊，同行也基本都這樣做。

偶然一次機會，汪力成去電力局開會，發現那些泡沫塑料堆滿了整個電力局一角，人家告訴他，光處理這些包裝材料就需要好幾輛卡車才能運走。

汪力成很清楚這些泡沫塑料是白色污染，詢問還得知，即便被丟棄到垃圾場其實也沒法處理這么多包裝材料。

既浪費又污染環境，這讓汪力成心里很不舒服，當即回到集團找人研究能否以新型降解材料替換掉這些泡沫塑料。

下面的人忙活半天給了他一個方案，替換環保包裝材料可以，只是成本要每臺增加6毛錢。

要知道，此時華立集團每年生產2000萬臺電表，算算也是不小的一筆成本支出。

汪力成也沒多猶豫，同意替換方案，表示可以從集團其他方面消化掉這部分成本，但是這個污染環境的包裝不能再用。

汪力成的“社會責任”也從國內延續到了國際。

華立的青蒿素類藥劑和針劑在非洲逐漸打開局面，也是汪力成建議，集團在非洲設立了專門的醫療中心免費收治瘧疾病人，免費贈送出數千萬人份的抗瘧疾藥物。

迄今，華立集團有幾十個青蒿素產品，100多人的團隊活躍在非洲各地，幫助非洲人民積極抗擊瘧疾及其并發病癥。

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實際上，對于華立集團來說，種植青蒿也并非一帆風順。2005年，由于青蒿價格上漲，導致各地紛紛開始種植青蒿，供過于求的市場使得華立的青蒿項目虧損嚴重，內部很多人希望暫停。

可汪力成表示青蒿項目不關乎掙不掙錢，關乎是中國人的榮譽感。

堅持了十多年的青蒿項目“墻外開花”，已是華立系的金字招牌，墻內還甚少有人知曉。

直到2015年，屠呦呦教授獲得諾貝爾獎后，許多人這才對汪力成的遠見恍然大悟。

2016年，昆藥集團以7000萬元購買了屠呦呦教授團隊開發的青蒿素相關專利及臨床批件。

可以說，正是有了華立集團的支持，屠呦呦教授才能心無旁騖地繼續著青蒿素方面的研發工作。

華立集團也通過與屠呦呦教授團隊的深度捆綁，成為國內首屈一指的青蒿素藥物生產及銷售集團，實現了青蒿素從種植到提煉、加工、研發、營銷整條生產鏈的整合。

也是這一年，29歲的汪思洋出任昆藥集團董事長，正式從幕后轉到了臺前。

曾經的一份情懷在等待了十多年后，終于給汪力成帶來了豐厚的回報。

截止2018年，昆藥集團營業收入升至71億元，年復合增長率為14.58%。

有意思是，因為此時國外宣布工業大麻合法化，導致資本市場開始炒作大麻概念，昆藥集團旗下恰好有個天麻項目，雖然“此麻非彼麻”，可還是在二級市場連續大漲。

不過，2019年的華立集團年報顯示，昆藥集團雖然營收增長，但是歸母公司的凈利潤卻從之前的4.2億下滑到了3.3億，盈利能力下降了不少。

好在這是兒子汪思洋主政昆藥集團不久，有的賺總比沒的賺要強，當爹的汪力成對此一句話也沒多說。

老話說“扶上馬，還要送一程”，總歸要等一等，看一看。

隱退中的汪力成始終也沒敢真正放手，就在屠呦呦教授獲得諾貝爾獎第二年，他正式宣布回歸，重新掌舵華立集團。

現如今，華立集團控股有昆藥集團、健民集團及華正新材三家上市公司，參股了開創國際、華媒控股等上市公司，資產規模超過160億。

用資本杠桿撬出來的“華立系”這個數字在資本市場并不算“華麗”，除了青蒿素算是華立集團相對有優勢的產業，其他新能源和新材料等還遠不是行業龍頭。

62歲的汪力成，43億的個人資產在中國富豪榜也不算驚人。

不過，和那些在資本市場品嘗到甜頭后繼續玩“空手套白狼”把戲的大佬不同，汪力成還是低調從事基礎制造業以及醫藥產業，毫不張揚。

錢或許是沒有別人賺得多，但是他的口碑要超過許多身價百億的資本大佬們。

改革四十多年來，中國資本市場從無到有。有的人不識水性折戟在了刀光劍影的資本市場內，有的卻在風口中屢次把握住機會，初心很重要。

大浪淘沙，留下的永遠是恒心和大局。

本文作者：海邊的風聲君，經風聲島獨家授權萬小刀號發布。

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參考資料：

“中國第一商人”——記華立集團董事長汪力成，電氣時代

汪力成：抓住機會的贏家，創富領袖

世界舞臺上的浙商汪力成：助推青蒿素走向世界，浙商雜志

汪力成：昆藥集團“青蒿素龍頭”背后的資本教父，環球老虎財經

浙江資本教父變形記：圍獵青蒿素20年，商業帝國依然大而不強，市界

汪力成：以情懷致敬中非友誼，以市場提升中非合作，紅網

拓展知識：