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21世紀經濟報道記者葉碧華 實習生馮暢 綜合報道

11月5日，海爾集團在官微上確認，海爾集團第八屆職工代表大會換屆，創始人張瑞敏主動提請不再參與新一屆董事提名，董事局主席一職由周云杰擔任。這意味著，執掌海爾37年的張瑞敏正式退出一線。

海爾在一份通報中對張瑞敏37年來為集團作出的貢獻給予高度評價，并總結出四大突出貢獻：打造了一個全球化企業、創立了一個世界級品牌、首創了一個引領的商業模式、締造了一種創客文化。

事實上，近年張瑞敏已甚少出現在與海爾家電具體業務相關的發布場合。本報記者最近一次見到張瑞敏，是在2020年底在青島舉辦海爾智家三地上市儀式上。當時，張瑞敏提出，海爾的目標是希望成為第一家物聯網化上市公司，并將同步進行三大方面的轉型。

過去，張瑞敏將海爾從一家瀕臨倒閉、資不抵債的小工廠發展為營收超3000億元，位列世界500強的國際領先家電企業；未來，張瑞敏將成為海爾的精神舵手。

“砸冰箱的人”

2011年，當時還只是老羅英語培訓創始人的羅永浩在北京西門子總部“怒砸”三臺疑有質量及設計問題的西門子冰箱，旋即引發軒然大波，羅永浩也從此奠定了其網絡名人的身份。

殊不知，羅永浩并非“怒砸”冰箱的第一人，早在27年前，海爾創始人張瑞敏就將鐵錘砸向了有質量問題的冰箱。

1984年12月，張瑞敏臨危受命，擔任青島日用電器廠廠長（青島電冰箱總廠）。當時，青島日用電器廠虧損高達147萬元，瀕臨倒閉，一年內更換了四任廠長，這第四任廠長便是后來“砸不合格冰箱”的張瑞敏。

1985年，有消費者反饋，工廠生產的電冰箱存在質量問題。因此，張瑞敏逐一檢查了倉庫里的400余臺冰箱，發現其中76臺冰箱存在質量問題。工廠內部研究決定將這76臺存在質量問題的冰箱作為福利，折價售賣給內部員工，遭到張瑞敏堅決反對。

“我要是允許把這76臺冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產760臺這樣的冰箱。”隨后，張瑞敏宣布，所有存在質量問題的冰箱需要砸掉銷毀，并且由制造冰箱的工人親手來砸。隨后，張瑞敏拿起錘頭，砸向了不合格冰箱。

張瑞敏這一錘，不僅是海爾向品質轉型的起點，同時也喚醒了中國家電行業的質量意識。

上世紀80年代中期，國外家電生產線開始大規模涌入中國，我國家電行業進入OEM代工時代。但張瑞敏并不滿足于代工，要求海爾必須做到“知其然，也要知其所以然”，先后三次派出技術和質量人員前往德國進行技術培訓與學習。

由此，海爾走出了一條通過提高員工技術水平來提高競爭力，而非單純靠技術和設備引進的差異化發展路徑。而張瑞敏超前的商業意識也讓海爾嘗到了質量家電的“甜頭”，1988年到1991年，海爾先后榮獲國家質量金質獎章、國家質量管理獎、“全國十大馳名商標”稱號等。

90年代，我國家電市場逐步發展成為買方市場，消費者對產品質量要求不斷攀升的同時，行業競爭也變得激烈起來。當大部分家電企業選擇用降價來應對的時候，海爾冰箱最終選擇用技術和質量來占領市場，產品雖然提價了12%，但依然供不應求。

全球化企業與世界品牌

雄心勃勃的張瑞敏并未止步于中國市場，他開始將目光投向海外。乘著中國加入WTO的東風，海爾率先邁出了國際化重要步伐——先是在美國南卡羅萊納州建廠，后又并購了一家意大利冰箱廠。

彼時，張瑞敏已經清晰地認識到：“我們不是出口創匯，是要出國創牌。”1999年，在張瑞敏的領導下，海爾集團投資3000萬美元，在美國南卡羅萊納州建立海爾美國工業園，生產家電。

1998年到2005年間，海爾陸續在全球建立了18個制造工廠，17家營銷中心，9家研發中心，并在2011年收購了日本三洋白電，2016年收購美國通用電氣公司的家電業務，2018年收購新西蘭Fisher&Paykel公司，2019年收購意大利Candy公司。

在開拓國際市場的同時，海爾也注重塑造自有品牌的國際化影響力。多年來，在日本東京銀座豎立的海爾廣告牌曾一度被視為中國家電走出去的“里程碑”。

如今，海爾已成為美國本土重要家電品牌。據歐睿數據統計，2020年，海爾集團在北美洲大家電市場零售量排名第二，占據22%的市場份額。2021年上半年，海爾智家營收1116.19億元，其中海外市場收入569.16億元。

最新財報顯示，海爾智家三季度海外市場收入同比增長16.8%，繼續兩位數增長；經營利潤率再提升1.7pct，盈利能力超行業代工平均水平。

“在張瑞敏的帶領下，1984年營業額只有348萬元、虧空高達147萬元的青島電冰箱總廠，到2020年已發展成為全球營業額超3000億元、利稅總額超400億元的全球化企業。其中，海爾集團旗下上市公司之一的海爾智家榮居世界500強。”海爾方面認為，張瑞敏不僅打造了一個全球化企業，還創立了一個世界級品牌。

從管理者到管理學者

近年來張瑞敏潛心研究企業管理，海爾的日常經營事務更多是交給輪值總裁周云杰、梁海山負責。這種借鑒自華為的輪值總裁制在海爾前后運行了大概3個年頭，最終因“周云杰表現突出”而中止，后來也有人認為這是張瑞敏為了尋找下一代接班人的又一次制度探索。

早在之前的2005年，張瑞敏就開始為海爾的下一步發展探索新思路，并首次提出人單合一模式。

所謂的“人單合一”，即“人”是員工，“單”是用戶價值，“人單合一”是把員工和用戶結合到一起，讓員工在為用戶創造價值的同時實現自身價值。

“我們遇到了新問題。這個問題不止是海爾或是其他中國企業面臨的問題，就是跨國企業也是一樣，那就是他們原來賴以生存的非常有效的管理模式，在互聯網時代行不通了。”2005年，張瑞敏曾在接受采訪時如是表示。

在張瑞敏看來，“人單合一”最關鍵、最核心的挑戰是“放權”。對于海爾CEO而言，是放三權：決策權、用人權、薪酬權。而薪酬改革則倒逼企業戰略和組織模式轉型升級，這要求海爾內部要逐漸形成“三化”——企業平臺化、員工創客化、用戶個性化。

海爾成為了張瑞敏新管理思想實踐的最大試驗田。為了實現向以用戶為中心的轉型，張瑞敏的“大錘”再次落下，砸向了海爾的倉庫。2008年8月，海爾開始轉變供應鏈流程，實現周下單、下周單，按單生產。由此，海爾取消了倉庫制度，通過訂單模式和流程的變革，實現即需即供。

這種探索并不是一帆風順，就連張瑞敏自己也坦承，過程中會有不少陣痛。2014年，張瑞敏在出席某商業論壇期間透露，過去的一年海爾將員工數量從8.6萬人減少至7萬人，減員比例為18%，預計2014年再減掉1萬人。這一表述迅速被輿論解讀為海爾集團大幅裁員。

除了因為自動化生產所帶來的用工需求減少，公司轉型帶來組織結構的改變，員工從“在冊”到“在線”。據相關媒體報道，近兩萬員工與海爾解除勞動關系，成為2000多個自主經營體，而這些經營體之間如何“協同”亦成了海爾轉型的新問題。

探索是一個動態的過程，2018年張瑞敏首次提出物聯網生態品牌的概念。一年后，海爾正式開啟生態品牌戰略階段，開始進一步打破藩籬，從過去有圍墻的花園發展為開放的生態系統，從科層制企業轉型為生態型企業。

“產品會被場景替代，行業會被生態覆蓋。”2019年，在海爾集團創業35周年之際，張瑞敏發布了海爾第六階段戰略：生態品牌戰略，再次向傳統商業模式發起挑戰。

在他看來，生態型企業最顯著的特點是自組織、自驅動、自進化。在海爾集團第八屆職工代表大會上，張瑞敏主動提請不再參與新一屆董事提名——嘗試通過自己的行動，由此開創一種使海爾在轉型成為生態型企業后仍可持續進化的傳承新機制，從而避免科層制模式下企業領導人交接班常見的興衰更替問題。

接班團隊

海爾集團第八屆職工代表大會還選舉產生了新一屆董事局成員。周云杰為新一屆董事局主席，并聘任周云杰為首席執行官、梁海山為總裁，而張瑞敏受邀擔任新一屆董事局名譽主席。

公開資料顯示，周云杰于1988年7月畢業于華中科技大學，同年7月加入青島電冰箱總廠，歷任銷售處處長、二廠廠長、質量部長、副總經理、總經理等職務。2000年，出任海爾集團副總裁；2007年任海爾集團高級副總裁、首席市場官；2010年任海爾集團執行副總裁、首席市場官；2013年任海爾集團輪執總裁、董事局副主席；2016年任海爾集團董事局副主席，海爾集團總裁。

同是在周云杰畢業的那一年，梁海山從西安交通大學畢業，同年7月加入青島電冰箱總廠，歷任企管辦主任、質量部長、海爾空調器有限公司總經理、海爾集團物流本部長。2002年，出任海爾集團副總裁；2007年任海爾集團高級副總裁、海爾白電集團總裁；2010年任海爾集團執行副總裁、海爾白電集團總裁；2013年任海爾集團輪執總裁、董事局副主席；2016年任海爾集團執行總裁。

周云杰與梁海山是海爾接收的第一批大學生員工，自1988年大學畢業進入海爾，目前已經在海爾工作33年。他們從基層經過多個崗位歷練成長起來，是張瑞敏“人單合一”模式培養出來的本土管理者。

在執掌海爾的37年間，張瑞敏對于海爾、對于中國家電行業的貢獻不言而喻。他曾經說：“沒有成功的企業，只有時代的企業。”

如今，海爾已發展成為全球營業額超3000億元、利稅總額超400億元的全球化企業，旗下海爾智家躋身世界500強之列，連續12年蟬聯歐睿國際世界白電第一品牌，成為了世界級品牌，也是中國制造的符號性人物，作為掌舵人的張瑞敏功不可沒。

在執掌海爾集團的37年中，張瑞敏帶領海爾勇立潮頭。人們期待海爾在周云杰新團隊帶領下，續寫新的輝煌。

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