格力空調(diào)P1什么故障(格力空調(diào)p1是什么故障)

前沿拓展：

致敬定位先驅(qū)特勞特先生

這本書是作者2000年編寫的，距離現(xiàn)在已經(jīng)有22年，但在當年是互聯(lián)網(wǎng)啟蒙書籍，所以把筆記重寫錄成電子稿，內(nèi)容是當年的，并不是現(xiàn)今的，已不適用現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)。

P119：在所有的錯誤中，最大的錯誤就是相信自己能做任何事情

筆記·想法：

1. 根據(jù)定位理論，一定要聚焦在一個品類給予用戶一個精準的情感鏈接，不斷強化這種感情刻度，讓用戶產(chǎn)生消費需求時引發(fā)自然的品牌聯(lián)想

2. 相信自己什么事都能做，就會去做。最終的結(jié)局就是用戶心智認知逐漸模糊，容易讓更清晰定位的競爭對手切入市場

3. 這種觀點是否正確？不知可否，的確有很多很優(yōu)秀的多元化企業(yè)。

P119：什么是我們想要做的？這就是管理層常問自己的問題

筆記·想法：

1. 個人并不排斥這句話?？赡苁抢斫獠煌嗷蛘邼撘庾R作怪

2. 什么是我想要做的？這個概念應該取決于他想要的延伸范圍在哪里？周邊延伸還是跨品類延伸

3. 一家做電腦的公司在手機方面能知道什么？這家公司就是蘋果

4. 產(chǎn)業(yè)布局亦或者生態(tài)圈的概念是否是定位定義的范疇之內(nèi)？

P119：一旦一家公司在一個領(lǐng)域成功了，他就會努力轉(zhuǎn)向另一個領(lǐng)域，但是這通常不太成功。

筆記·想法：

1. 按照案例，大眾推出帕薩特沒有成功，是用戶對于大眾的認知就是小汽車。

2. 那么豐田推出雷克薩斯呢？其實道理和大眾一樣，為什么一個成功一個不成功

3. 這還是多品牌運作，如果是單個品牌運作，做周邊 延伸是否真的不可以？

4. 那么蘋果延伸到周邊產(chǎn)品如何解釋？

5. 我對這件事情的理解是核心主品的定位堅定不可動搖，如果涉及到核心定位，寧愿新開品牌。如果只是簡單的周邊延伸，如蘋果周邊附件，需要考慮的是是否為主品核心地位加分，僅此而已

P120：問題在于潛在顧客的認知：一個復印機公司在計算機方面能知道什么？

筆記·想法：

1. 一家家用電腦公司在手機方面都知道什么？

2. 一家搜索引擎公司在無人駕駛方面都知道什么？

3. 我個人認為定位更關(guān)注在日用消費品這樣的競爭激烈行業(yè)、亦或者新品類新產(chǎn)品的起步階段

4. 如果這個結(jié)論成立，那么那些行業(yè)是可以跳脫出定位的桎梏

5. 這個問題沒有想明白。核心主品的定位堅定不可動搖。那么蘇寧現(xiàn)在做的事情是否會動搖家電的主業(yè)根基？

P120：問題并不在于產(chǎn)品本身，而在于心理。商業(yè)最困難的問題就是改變顧客心目中已經(jīng)存在的認知。

筆記·想法：

1. 蘋果的出現(xiàn)是否也是改變用戶對于手機的認知，這如何解釋？

2. 新事物對于顧客的教育成本取決于需求的強烈程度，但是原有產(chǎn)品感情刻度越深，改變越男。

3. 比如格力和美的，美的多元化早而且各部門相對獨立，格力強調(diào)空調(diào)的專業(yè)，同時抑制了其他品類的發(fā)展，用戶會持有定位的心智認知

4. 小米現(xiàn)在用米家做商城，是否也是有這個考慮。

5. 如果小米給予用戶心智認知就是品質(zhì)還不錯，性價比高，那么這個結(jié)論是否很容易被打破？

6. 如何讓品牌產(chǎn)生溢價？品牌的兩條路，性價比亦或者不斷提高附加值以換取更高的溢價

7. 你一旦在潛在顧客的心智中代表了某些東西，這個認知就很難改變。

P120：在互聯(lián)網(wǎng)上要成功也需要與人們的心智打交道，一旦在人們的心智中代表了某些東西，就很難改變

筆記·想法：

1. 互聯(lián)網(wǎng)是空間流量理論，流量在整個流量內(nèi)自由流動，這與線下傳統(tǒng)的塊狀流量結(jié)構(gòu)完全不同。

2. 塊狀流量結(jié)構(gòu)由于購物便利性，也就是買不到的問題，因此更容易做品類延伸。這也就是美的成功的原因，借助家電連鎖成功的實現(xiàn)多元化。

3. 互聯(lián)網(wǎng)則不是，一定要有個清晰的用戶認知，才能形成購物的條件反射。因為這與便利性本身無關(guān)?？臻g流量理論上對于所有人都是一樣的便利

4. 同樣由于流量的自有流動，互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站同樣存在相對殘酷的價格競爭，沒有足夠的綜合實力，垂直品類會被逐漸蠶食。最典型的的就是垂直電商網(wǎng)站的下場

5. 如何在一個垂直類目實現(xiàn)突破，并逐漸延伸到相關(guān)聯(lián)品類，不斷擴大用戶的心理認識？

6. 以京東為例，她是3c起家，延伸到家電。這是一個階段，第二個階段是以日用消費品快速物流為啟動，這相當于重啟用戶的心智定位。時至今日子，京東依然無法擺脫電器的定位。

7. 淘寶由于多年的運作，形成豐富的消費滿足層次。但是對于大部分用戶而言，女性以及服裝為代表的女性產(chǎn)品，依然是淘寶的主力。

8. 京東為用戶提供的是自營精選服務，淘寶呢？這也就是為什么淘寶要內(nèi)容化的原因

P124：如果你率先進入一個新品類，這一點尤為明顯。當你是最早的，當你主導了新品類，你可以通過產(chǎn)品線的延伸在短期內(nèi)取得成功。你可以會在晚一些的時候付出代價，但你很容易欺騙自己，認為擴張是一個正確的方向

筆記·想法：

1. 毫無疑問產(chǎn)品線延伸對于業(yè)績在短期內(nèi)一定有有所幫助。就像隨便一個品牌手機都可以做100萬部一樣

2. 定位理論的基礎(chǔ)是否堅持聚焦而無限優(yōu)勢，避免因為擴張延伸陷阱沉迷于橫向業(yè)務，導致用戶認知越來越模糊，最后被取代？

3. 在保持核心業(yè)務的市場優(yōu)勢的同時，我贊成周邊業(yè)務的適當延伸，也就是生態(tài)鏈的問題。

P124：雅虎的公司使命表述為為所有人做所有的事情

筆記·想法：

1. 雅虎的目標是成為用戶生活中不可獲取的一個部分，這就是他的定位

2. 可惜用戶已經(jīng)不再需要他了？亦或者搜索引擎用戶的需求度還有多高？

3. 首先要關(guān)注核心業(yè)務是否持續(xù)的被用戶需要，如果不是，那么新的核心業(yè)務是什么？

4. 在維持核心業(yè)務，滿足用戶核心需求的同時，挖掘用戶周邊的非核心需求

P126：當管理者吹噓自己時，他們往往在自我毀滅。當你努力去做所有的事情時，你就會以什么事都做不成而告終。

筆記·想法：

1. 定位的核心思維并不是不做，而是緊緊抓住核心需求和核心業(yè)務，在此基礎(chǔ)上進行業(yè)務優(yōu)化。一旦用戶核心需求發(fā)生變化，迅速專業(yè)核心業(yè)務

2. 柯尼卡就是典型的案例，用戶的核心需求發(fā)生了變化，沒有迅速采取行動。

3. 諾基亞也是，處于樂觀亦或者庫存等迫不得已的問題導致時間成本和機會成本過高

P126:品類領(lǐng)先者的五項基本品牌戰(zhàn)略：

保持品牌聚焦

增加你的市場份額

擴展你的市場

全球化

主導品類

筆記·想法：

1. 保持品牌聚焦：保持核心業(yè)務，保持核心業(yè)務的優(yōu)勢

2. 增加你的市場份額：核心業(yè)務確定行業(yè)不可動搖的地位，這是唯一的目標

3. 擴展你的市場：這個點我的理解就是在進行市場業(yè)務延伸幫助核心業(yè)務成長

4. 全球化：通過橫向業(yè)務擴張以達到規(guī)模增長的目標

5. 主導品類：對于一個領(lǐng)導品牌，25%的市場份額應該是一個保守的目標

P128：

A方案：公司推出更好的產(chǎn)品或者服務，因此成為市場的主導

B方案：公司通常通過率先進入一個新的品類，成為市場的主導，隨后達到了產(chǎn)品或者服務的認知

從邏輯上講應該是方案A，但是歷史壓倒性的站在B這一邊，先是主導，再是認知。

筆記·想法：

1. 優(yōu)勢是更好的產(chǎn)品和服務，缺點是如何扭轉(zhuǎn)用戶的認知。

2. 優(yōu)勢是更早的進入心智，缺點是產(chǎn)品不穩(wěn)定很容易造成崩盤

3. 這背后爭奪的是機會成本和時間成本，前者是保守主義，后者是機會主義

4. 機會主義容易贏的原因是因為：可以在突飛猛進中不斷改進產(chǎn)品服務

5. 關(guān)鍵也在于能夠在突飛猛進中改善產(chǎn)品服務

P129：一個公司可以同時做兩件事（保持聚焦并進行業(yè)務拓展），通過很簡單的戰(zhàn)略去開創(chuàng)第二個、第三個和第四個品牌

筆記·想法：

1. 保持業(yè)務聚焦，從事一個核心品類

2. 進行業(yè)務拓展：開拓不同價格等級、不同定位的產(chǎn)品品牌

3. 定位反對的是跨品類擴張，是同品類同一品牌無限制延伸，而不是同一品類多品牌運作

4. 不同價格段不同定位的商品，需要給予用戶一個清晰的溢價定位。也就是告訴消費者我為什么這個價錢

5. 網(wǎng)易嚴選告訴消費者他為什么貴了么？同廠同價？那么同廠低價呢？

P131：領(lǐng)先者，特別是像微軟這樣占主導地位的領(lǐng)先者，能夠打破所有的定律并至今仍然遙遙領(lǐng)先。

筆記·想法：

1. 你有絕對的領(lǐng)先優(yōu)勢么？

2. 微軟的延伸是在一個狹窄領(lǐng)域呢，并不算跨品類延伸

3. 以力破巧，是王者之道

134：人人都在談融合，但發(fā)生的事實卻恰恰相反

筆記·想法：

1. 融合這個話題比較有意思

2. 如果仔細思考一種新的產(chǎn)品，他往往不是融合，而是+的概念。是一種基于原有物種的改良或者更新?lián)Q代

3. 所謂融合的過程伴隨著技術(shù)重組后，新事物的產(chǎn)生和老事物衰退的過程

4. 比如電動火車和蒸汽火車，本質(zhì)上是因為動力的變革，將電氣系統(tǒng)帶入火車體系，從而導致蒸汽汽車徹底退出市場。

5. 在一個市場基準點上，加入新技術(shù)提高效率即可。

6. 互聯(lián)網(wǎng)+就是這個概念，新零售就是這個概念，在傳統(tǒng)行業(yè)使用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進行效率的優(yōu)化。

P135：技術(shù)不會融合，只會分化

筆記·想法：

1. 技術(shù)分化也是符合事物發(fā)展規(guī)律的。

2. 任何一項技術(shù)都是從胚芽期，一個粗放的大致的論述開始，逐漸被細化，從而衍生出許多分支技術(shù)

3. 技術(shù)在不斷細化的過程中，不斷融入新的技術(shù)，衍生出新的技術(shù)分支。

4. 這個過程從某種程度是屬于交織的過程，而不是融合的過程

P140：為什么分化的產(chǎn)品通常會成功，而融合的產(chǎn)品會失敗呢？一個原因就是融合的產(chǎn)品總是在妥協(xié)

筆記·想法：

1. 融合和新技術(shù)改良是兩個改變

2. 融合需要在技術(shù)上有所妥協(xié)，這個概念應該是新技術(shù)應用初期

3. 新技術(shù)的應用本質(zhì)上是提升產(chǎn)品的基礎(chǔ)性能，使得使用感更優(yōu)秀，而不是為了融合而融合

P145：過去人們常常要到不同的地方才做不同的事情，通過使用我們的新網(wǎng)站，他們就能夠一步到位。

筆記·想法：

1. 這并不是一定不合適的模式。比如58到家，將各種非高頻服務聚合起來，形成一個理論上中高頻的應用場景

2. 大多數(shù)o2o項目都是非高頻，因此整合服務的服務我認為是有價值的

3. 這個概念就像是自媒體投放，腰部長尾投放通過第三方代理效率更高

P145：在生物上，進化論認為新物種是由某一物種分化產(chǎn)生的，融合論卻認為，兩個物種的合成可以產(chǎn)生一個新的物種

筆記·想法：

1. 生物進化論是基因交織發(fā)生變異，從而產(chǎn)生新的物種

2. 這個過程不是強行融合，而是逐漸消化和變異

3. 融合論并不是一定不成立，但是為了融合和 融合沒必要

4. 在互聯(lián)網(wǎng)上，絕對的細分如果沒有溢價增值部分，最終會成為流量黑洞。而線下部分則不是，這是流量原理不同導致的

5. 我考慮的角度更多是電子商務的角度考慮

P148：互聯(lián)網(wǎng)革命將會改變我們生活的各個方面。

筆記·想法：

1. 互聯(lián)網(wǎng)改變的是信息流動的方式，由于信息流動的方式直接導致用戶流量的流動方式改變，最終改變生活方式

2. 首當其沖的是信息電子化，因此與信息電子化有關(guān)的行業(yè)肯定首當其沖

P149：在商業(yè)上，做任何事情都不可能只有一種途徑。

筆記·想法：

1. 實現(xiàn)一項功能可能有許多不同的途徑，這些途徑的存在背后是因為用戶細分

2. 根據(jù)用戶需求設(shè)計不同的實現(xiàn)途徑，只要需求存在剩下就是規(guī)模大小的問題

3. 我認為從商業(yè)的角度，應該考慮的是從一點到另外一點的需求滿足，是否有更高效率的方式，是否有更豐厚的需求沒有被滿足？

4. 比如圖書市場，我認為舊書交易就是一個很大的市場，尤其是涉及到專業(yè)面的圖書交易。

P151：從長遠來看，多渠道銷售會從本質(zhì)上提高成本，而不會對增加銷售產(chǎn)生很大影響

筆記·想法：

1. 多渠道經(jīng)營，意味著每條渠道在產(chǎn)生銷售的時候，同時必須必要的運營成本

2. 多渠道銷售是一個開拓渠道與優(yōu)化渠道的過程，這個過程必須同時進行

3. 開發(fā)、培養(yǎng)、優(yōu)化這三步是同時進行的工作，否則極易造成成本冗余

P152：如果市場確實有限，一個更好的解決方案就是將整個業(yè)務轉(zhuǎn)移到互聯(lián)網(wǎng)上，不要試圖去維持兩種昂貴的分銷渠道

筆記·想法：

1. 渠道的大調(diào)整需要評估不同渠道市場容量、競爭分析、遷移難度以及運營成本

2. 從基本面上分析，互聯(lián)網(wǎng)的市場容量更大這一點是毋庸置疑的，但是競爭、運營難度也相應增加，更為重要的是不同的運營體系團隊是否適應

3. 遷移成本取決于品牌前期的用戶情感刻度以及用戶群體的特性，對互聯(lián)網(wǎng)的特性

4. 市場規(guī)模越小，多渠道銷售的效果越差，因為面對的用戶受眾重合度很高

P152：當目標單郵寄逐漸減少，在此領(lǐng)域余下的公司會發(fā)現(xiàn)，他們獨特的目錄單的銷售反而變大了

筆記·想法：

1. 實現(xiàn)商業(yè)的路徑從來都不是只有一條

2. 總有些用戶是需要通過目錄頁的方式購買產(chǎn)品，競爭對手減少，自然余下的公司市場銷售額增加

3. 小跑道不一定不好，關(guān)鍵是看怎么做。小而美并非不能生存

P154：對既定市場和行業(yè)知曉最多的人往往最不容易看到變化的來臨，許多大公司的座右銘是聽不到變化，看不到變化，講不出變化

筆記·想法：

1. 大公司由于關(guān)注點更著重于主力市場，公司業(yè)務依靠主要市場模型實現(xiàn)，因此常常對于變化關(guān)注不夠

2. 大船掉頭需要壯士割腕一般的氣魄，這個太難做到

3. 從這個角度小規(guī)模生產(chǎn)是否更有風險控制意識？現(xiàn)在大企業(yè)掉頭難是否與大規(guī)模生產(chǎn)有一定的關(guān)系？

P154：郵政服務投遞的郵件將減少

筆記·想法：

1. 郵件的減少起源于信息電子化，不再需要紙質(zhì)快遞

2. 必須關(guān)注什么是可以被電子化，什么是不能被電子化的，但是可以借助電子化提高效率

3. 無紙化是必然的的趨勢

P155：所有類型的金融服務都將移到互聯(lián)網(wǎng)

筆記·想法：

1. 金融服務都是可以電子化的，具體的說金融交易服務

2. 涉及到金融咨詢服務，這樣極具個性化的定制服務，暫時是無法用機器實現(xiàn)的

3. 要從事無法用計算機代替的行業(yè)，什么行業(yè)是？

P157：包裹快遞業(yè)務將會有大發(fā)展

筆記·想法：

1. 互聯(lián)網(wǎng)會帶動包裹快遞業(yè)的發(fā)展。因為電商的發(fā)展必然推動快遞業(yè)的快速發(fā)展

2. 由于從干線物流到支線物流到毛細物流，成本控制尤其是最后一公里的毛細物流控制成為核心點。

P157：網(wǎng)上零售會成為價格戰(zhàn)

筆記·想法：

1. 產(chǎn)品同質(zhì)化，用戶掌握快速獲取價格信息的能力

2. 價格競爭是用戶最敏感，也是最直接最容易見效的方法

3. 價格戰(zhàn)的作用就是破壞競爭對手的商業(yè)信譽，使得目標用戶發(fā)生遷移。

P158：顧客相信西爾斯以合理的價格出售好產(chǎn)品，西爾斯代表著信譽

筆記·想法：

1. 用戶購買的基礎(chǔ)邏輯是降低購物風險，為商品付出了合理的貨幣價值

2. 這種基礎(chǔ)邏輯的背后就是信譽，用戶的信任是品牌 存在的基礎(chǔ)

3. 信譽的建立取決于很多方面，比如性價比、信息不對稱、品牌差異等

P159：全國品牌使?jié)撛陬櫩湍軌驅(qū)⒑芏嗖煌闶凵痰牧闶蹆r格進行比較，零售已經(jīng)成為一種價格游戲

筆記·想法：

1. 全國性品牌相當于提供了一個零售業(yè)同行競爭的基準線

2. 有基準線意味著有標準，有標準意味著有高低

3. 在基準線競爭的背后是全國性品牌的進一步受益

4. 家電品牌支持家電連鎖的發(fā)展，家電連鎖的發(fā)展將一部分品牌上升為全國性品牌，道理如出一轍

5. 這背后是品牌與連鎖相生相殺的關(guān)系，是爭奪市場主導權(quán)的關(guān)系

6. 在現(xiàn)在的競爭環(huán)境里，是否意味著差異化是生存之道

P160：互聯(lián)網(wǎng)通過推動許多這樣的價格促銷改變零售業(yè)的狀態(tài)。如果顧客真正想要的就是超低的價格，那么購物的場景應該是網(wǎng)絡

筆記·想法：

1. 互聯(lián)網(wǎng)用戶所獲得是突破時間和空間，而付出的代價是時間成本

2. 用戶流動的速度幫助用戶快速遷移，從而導致價格彈性系數(shù)被迅速放大

3. 電商的空間流量特性理論上可以支撐足夠大的銷售額，從而降低邊際成本，降低零售價

P161：在網(wǎng)上，最普通的 價格是免費，網(wǎng)站通過廣告發(fā)布或者長期的網(wǎng)絡服務合同來彌補差價

筆記·想法：

1. 免費是為了獲取流量

2. 流量及數(shù)據(jù)可以用以挖掘數(shù)據(jù)價值和廣告價值

3. 因此廣告會成為互聯(lián)網(wǎng)主要收入方式之一

P161：實體零售并不懼怕互聯(lián)網(wǎng)，但是他們必須改變當前低價的關(guān)注重點，尋找一個新的焦點

筆記·想法：

1. 傳統(tǒng)實體零售業(yè)以價格為支撐點，利用信息不對稱和物理流量優(yōu)勢來獲取用戶和銷售額

2. 互聯(lián)網(wǎng)由于突破空間和時間的限制，導致用戶獲取信息成本壓縮，從而獲得理論上的無限用戶，獲取理論上無限銷售額。

3. 實體零售在電商面前價格優(yōu)勢蕩然無存，需要一個新的焦點說服用戶購買

4. 重新建立實體零售的商業(yè)信譽，這種信譽的背書不是價格而是什么？

P161：正如全國品牌的出現(xiàn)對西爾斯公司帶來轉(zhuǎn)變策略的壓力一樣，互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)也給零售商帶來了改變策略的壓力

筆記·想法：

1. 全國品牌的出現(xiàn)使得零售業(yè)競爭出現(xiàn)標準，迫使西爾斯加入品類同比價格的行列

2. 互聯(lián)網(wǎng)的信息流動迫使零售商改變原有的價格策略，尋找新的定位策略

P161：一個成功的零售商需要的是進行一場服務競賽，而不是價格戰(zhàn)，你可以會成為諾德斯特龍方式。

筆記·想法：

1. 實體零售商在價格上根本不能與互聯(lián)網(wǎng)零售商競爭

2. 通過服務提高商品的溢價部分，從而讓比線上高的價格成為可以接受的可能

3. 提供線上不可替代的服務內(nèi)容，通過消費屬性、娛樂屬性、社交屬性三重合一的消費體驗屬性，為用戶提供更高的心理情緒滿足，提高用戶的感情刻度

4. 聰明的品牌開始區(qū)分線上線下產(chǎn)品的差異性，就如同Coach的專賣店款奧萊款一般

P161：未來成功的線下零售商必須著重實體經(jīng)歷的兩方面：接觸和時間，簡稱TNT，Touch And Time

筆記·想法：

1. Touch：更好的體驗，通過五覺激發(fā)第六覺

2. Time：讓用戶節(jié)省時間，充分發(fā)揮地理流量優(yōu)勢

3. 電子商務的量大短板：體驗和時間差，這是無法單獨彌補的缺憾

P162：TNT策略中的接觸包括持有、握住、品嘗、聞味、操作以及使用產(chǎn)品的能力，而不僅僅是看和讀

筆記·想法：

1. 電子商務主要是看和讀

2. 實體零售是五覺以及五覺激發(fā)的第六覺。聽覺、嗅覺、視覺、味覺、觸覺以及第六感

3. 這種體驗感是線上無法彌補的，即便是AI技術(shù)

P162：給顧客提供了除低價之外所需的一切

筆記·想法：

1. 服務和體驗，這是低價 之外的部分

P162：價格并不是一切，你可以在家里喝更便宜的啤酒，但是沒玩我們附近的酒吧都會坐滿了20多歲的年輕人，花很多錢喝百威啤酒

筆記·想法：

1. 如何通過服務提升商品本身的溢價

2. 酒吧就是很好的例子

3. 提供更多的附加值，讓用戶付更多的錢

P162：TNT策略中時間部分還是比較明顯的，不像在網(wǎng)上，當你從實體里買東西時可以節(jié)省時間，因為你不必等待聯(lián)邦快遞或者UPS遞送到你所購買的產(chǎn)品

筆記·想法：

1. 用戶的需求是分層次的，從時間維度

2. 有些需求用戶是不愿意等待的，有些需求用戶是要親自挑選非標準化的

3. 這種需求就是實體零售的機會

4. 實體零售提供的商品內(nèi)容要么高頻剛需，要么低頻常新。

P162：放棄一項低價策略意味著零售商可以全心致力于維持存貨的及時和完整

筆記·想法：

1. 用戶到實體購買是因為不愿意等待，所以買不到是最大的不能接受

2. 維持存活的及時和完整，靈活運用電商系統(tǒng)，實現(xiàn)預定+現(xiàn)貨的方式

P163：大多數(shù)交易可能不會在網(wǎng)上進行，但是互聯(lián)網(wǎng)革命會迫使每項業(yè)務調(diào)整策略，從價格戰(zhàn)到服務競賽，TNT，如果你愿意

筆記·想法：

1. TNT是針對電商的問題點而設(shè)置的

2. 價格戰(zhàn)在用戶價格信息對稱的時候，實體零售是沒有優(yōu)勢的

3. 服務，針對互聯(lián)網(wǎng)有差異化的服務是必須的

P163：網(wǎng)絡搜索工具將越來越不重要

筆記·想法：

1. 雅虎是互聯(lián)網(wǎng)上很受歡迎的工具，對于網(wǎng)絡新手來說很好。

2. 對于經(jīng)驗豐富的互聯(lián)網(wǎng)用戶而言就沒那么重要了

3. 品牌商與用戶直接關(guān)聯(lián)，前期是有一個好記的名字

P164：互聯(lián)網(wǎng)廣受歡迎，盈利并不是很高，盈利是華爾街最終找尋的目標

筆記·想法：

1. 價格戰(zhàn)導致毛利低

2. 用戶獲取是最大的瓶頸

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