遇事最頂級的思維方式

“

有些問題的答案，

在更高的維度才能找到。

”

劉潤在《底層邏輯》中講過這么一句話：

普通人改變結(jié)果，優(yōu)秀的人改變原因，頂尖高手改變模型。

什么意思呢？我先講幾個(gè)故事。

1

有兩個(gè)人在河邊溜達(dá)，突然發(fā)現(xiàn)河里有個(gè)孩子在掙扎，于是馬上跳下去把孩子救上來。

剛把這個(gè)孩子放下，結(jié)果發(fā)現(xiàn)河里又漂過來了一個(gè)孩子，他們倆趕緊又跳下去救。

結(jié)果孩子一個(gè)個(gè)漂過來，搞得他們筋疲力盡。

這時(shí)，其中一位一個(gè)猛子扎下去，用力往上游游去。

另一人納悶道：你干嘛去？

對方回道：我要到上游看看，到底是誰在那里不停地往河里丟孩子。

2

美國每年都會(huì)把GPD的20%投入到治療各種疾病上，想把自己打造成醫(yī)療強(qiáng)國。

挪威每年也是投入自己GDP的20%，但是投入的地方不同。

它在治療上每投入1元錢，就會(huì)在上游投入2.5元。

上游的具體措施包括長時(shí)間的帶薪產(chǎn)假，更好的兒童福利，高水平的教育資源等等。

結(jié)果，挪威的健康水平遙遙領(lǐng)先美國。

3

二戰(zhàn)時(shí)期，美國空軍的降落傘合格率是99.9%。

這意味著每一千個(gè)跳傘的士兵中，就會(huì)有一個(gè)喪命。

因此軍方要求廠家必須把合格率提升到100%。

然而不管怎么嚴(yán)厲處罰廠家，增派檢測人員，結(jié)果都不能達(dá)標(biāo)。

眾人束手無策時(shí)，有人想到了這樣一個(gè)方法，改變檢測方法。

每次交貨前，隨便挑幾個(gè)降落傘，讓廠家負(fù)責(zé)人親自跳傘檢測。

從此，降落傘的合格率達(dá)到100%。

4

著名作家丹·希思提出一個(gè)概念叫“上游思維”。

遇到問題不急于應(yīng)對，而是把眼光投向上游，追根溯源，如此才能根治問題。

然而現(xiàn)實(shí)中的我們，大多跟那位疲于施救者或者美國一樣，習(xí)慣把精力放在應(yīng)付不斷出現(xiàn)的問題上，四處滅火。

這是典型的下游思維。

雖能立竿見影，卻不是長久之計(jì)，常常會(huì)陷入“摁下葫蘆浮起瓢”的窘境。

5

猶太保健集團(tuán)是當(dāng)前紐約州最大、最受市民歡迎的醫(yī)療保健服務(wù)提供者。

其創(chuàng)始人曾在采訪中說起，他們一度頭疼于響應(yīng)速度緩慢的問題。

因?yàn)榫茸o(hù)車不能及時(shí)到達(dá)，很多病人錯(cuò)過了最佳搶救時(shí)機(jī)。

為此他們絞盡腦汁想盡各種應(yīng)對方法，可不管他們怎么加大模擬演練強(qiáng)度、提高應(yīng)急反應(yīng)迅度、開車速度，結(jié)果總是不如意。

直到一天，有人提出，我們一直埋頭于提高事后應(yīng)急處理上，這是導(dǎo)致救援速度慢的真正原因嗎？

一語驚醒夢中人。

當(dāng)他們停下腳步，不斷回溯整個(gè)過程，才發(fā)現(xiàn)問題的根源其實(shí)是救護(hù)車離病人的距離太遠(yuǎn)。

隨后他們在每一個(gè)麥當(dāng)勞餐廳、消防站，甚至房產(chǎn)中介旁安置一輛救護(hù)車，以保證接到電話便能立即到達(dá)。

把目光從下游轉(zhuǎn)到上游，事情頓時(shí)有了轉(zhuǎn)機(jī)。

遇到問題“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，而不去追尋問題的癥結(jié)，結(jié)果往往是徒勞無功。

因?yàn)楫?dāng)你把焦點(diǎn)放在應(yīng)付問題上時(shí)，眼光就會(huì)變得狹隘。

缺乏長期規(guī)劃，不會(huì)對各個(gè)事項(xiàng)進(jìn)行戰(zhàn)略上的優(yōu)先級排序，愈忙愈亂。

四處滅火，只會(huì)四面失火。

所以，當(dāng)你忙著從河里撈人時(shí)，或許你更應(yīng)該浮出水面，到上游去看看。

6

美國著名的哲學(xué)家、教育家約翰·杜威，在校讀書的時(shí)候，班里蚊子特別多，很多同學(xué)被叮咬得無心聽課。

放學(xué)時(shí)老師便吩咐學(xué)生自帶工具，準(zhǔn)備滅蚊行動(dòng)。

第二天，同學(xué)們帶來了各種工具，蚊子拍、捕蚊網(wǎng)、滅蚊藥等。

而杜威竟然拿著一把鐮刀走進(jìn)了教室，惹得大家哈哈大笑。

接下來，同學(xué)們熱火朝天地忙碌起來，可惱人的是，無論怎么努力，教室里的蚊子還是層出不窮。

這時(shí)只見杜威拿著鐮刀走到教室后的一片雜草旁，揮起鐮刀開始割草。

隨著雜草被清除，蚊子也慢慢消失了。

同學(xué)們恍然大悟，紛紛鼓掌。

可以打這樣一個(gè)比喻：

下游思維，猶如開著水龍頭拖地，不管你怎么奮力，地面還是濕的，只有把水龍頭先關(guān)掉，才能徹底清理干凈地面。

抓住事情的根源，問題才會(huì)迎刃而解。

著名旅游網(wǎng)站億客行，在發(fā)現(xiàn)自己公司客服部每天電話應(yīng)接不暇時(shí)，并沒有急于增派人手。

而是花時(shí)間做了大量深度調(diào)研，得出大部分客戶來電只是為了索要行程單。

最終他們只是微調(diào)了一下系統(tǒng)，咨詢電話就由原來的58%大幅降到15%，為公司節(jié)省了將近1億美元的電話費(fèi)用。

愛因斯坦說過一句大家耳熟能詳?shù)脑挘?/p>

“如果我有1小時(shí)來解決問題，我會(huì)花55分鐘思考問題，再用5分鐘思考解決方案。”

當(dāng)你遇到一個(gè)問題，不要急著動(dòng)手去做。思考正確之后，你有足夠的時(shí)間去寫答案。

7

得到創(chuàng)始人羅振宇說：越是優(yōu)秀的人，越懂得用上游思維解決問題。

如何養(yǎng)成“上游思維”？兩點(diǎn)建議提供給你：

1. 手腳別走在腦子前

我們在遇到問題，第一反應(yīng)總是立即著手去解決問題。

其中的原因主要在于：

一、已形成慣性思維，每當(dāng)問題發(fā)生時(shí)，行動(dòng)先于大腦；

二、沒耐心、怕麻煩，而刻意選擇視而不見。

但這種短視行為，會(huì)讓你困于下游，疲于應(yīng)付，永遠(yuǎn)處于被動(dòng)。

比怎么做（how）更重要的是，知道為什么（why）。

豐田公司中一直流傳著這樣一個(gè)經(jīng)典故事。

一名員工在車間巡視的時(shí)候，看見地上有一滴油。

如果是你，你第一反應(yīng)是什么？把油擦掉嗎？

他沒有，而是思考為什么會(huì)有一滴油呢。

他環(huán)顧四周，抬頭一看，油是從頭頂?shù)穆萁z滲下來的。

當(dāng)他把螺絲擰下時(shí)，發(fā)現(xiàn)里面墊圈老化了。

他也沒有直接更換墊圈了事，而是又思考為什么周圍的墊圈沒有問題。

他把旁邊的墊圈也取下來，對比之后才發(fā)現(xiàn)，兩個(gè)墊圈出自不同的供應(yīng)商。

最終，他把這個(gè)問題及時(shí)反饋到了采購部。

問題不但解決了，還完美地規(guī)避了下次同類事情的發(fā)生，他也因此升了職。

所以，遇到事情，不要陷于應(yīng)激行動(dòng)，而是多問自己幾個(gè)為什么。

如作家金惟純所言：所有問題的答案，都在更高的維度才能找到。

2. 扔掉心里那把錘子

《麥肯錫圖表思考法》這本書當(dāng)中提到一個(gè)解決問題的重要原則：不要打地鼠。

解決問題不能像拿著錘子打地鼠一樣，哪里地鼠冒出來就把它打下去。

這樣問題永遠(yuǎn)也解決不完，也永遠(yuǎn)也無法真正地把問題給解決掉。

只會(huì)越解決越多，越解決越麻煩。

企業(yè)留不住員工，優(yōu)秀的管理者，不會(huì)一味問責(zé)人力資源部門，而會(huì)先反思公司的規(guī)章制度。

方案被駁回，聰明的員工不是立即著手修改，而是先弄清楚客戶或領(lǐng)導(dǎo)的核心需求。

孩子拖拉懈怠，智慧的家長，不是靠獅子吼、上小鞭子，而會(huì)先找出他拖延的原因。

正如梅多斯所說：

在看待問題時(shí)，請花多一點(diǎn)兒時(shí)間站在一個(gè)有利的位置，讓你能夠高屋建瓴、通觀全局，而不要局限于從一開始吸引你的那個(gè)具體問題。

放下心里的錘子，擁有全局之眼，才能迅速洞察事物本質(zhì)，找到問題的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

▽

特別喜歡《上游思維》中這樣一句話：

“上游行動(dòng)的努力沒有那么轟轟烈烈，卻如靜水深流，擁有讓世界變得持久美好的力量。”

真正優(yōu)秀的人，不僅能埋頭苦干，更懂得抬頭看路。

當(dāng)你懂得了化被動(dòng)為主動(dòng)，用上游的思維去看待問題，一切便事半功倍。

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