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前沿拓展：

2015年起，大量造車新勢力開始涌現(xiàn)。以下是對造車新勢力發(fā)展模式及其戰(zhàn)略影響的分析。

一、新勢力與新市場的共鳴

新能源乘用車大類下已經(jīng)形成了兩大不同細(xì)分市場:消費(fèi)市場與出行市場。二者產(chǎn)品屬性、服務(wù)屬性有著較大不同且未來分化有望加大，一定程度上降低了新進(jìn)入者細(xì)分領(lǐng)域突破的難度。

細(xì)分市場的分化一方面導(dǎo)致了現(xiàn)有整車巨頭在持續(xù)優(yōu)化新能源產(chǎn)品，發(fā)力消費(fèi)市場的同時，紛紛布局出行市場，如上汽整合Evcard、吉利旗下曹操專車、滴滴大眾組建合資公司、眾泰福特成立智能出行等;另一方面，造車新勢力也在兩大市場中做出了選擇，如蔚來、奇點(diǎn)、前途等主打消費(fèi)市場，而車和家、新特等主打出行市場;另外，也有如威馬汽車一般，在發(fā)布主打消費(fèi)市場產(chǎn)品的同時，推出出行合作版車型。

整車巨頭布局出行市場：

電動乘用車與出行服務(wù)天然契合，出行市場是新能源乘用車崛起阻力最小的方向，未來運(yùn)營用車將大規(guī)模采用新能源車型。三年來，這一觀點(diǎn)在逐步被產(chǎn)業(yè)所驗證，但出行市場較之消費(fèi)市場亦有很多天然的不足。我們判斷，出行市場同樣是新造車勢力向上突破阻力最小的方向。但成也蕭何敗也蕭何，制造環(huán)節(jié)行業(yè)護(hù)城河尚不清晰。另一方面，消費(fèi)市場直面巨頭的競爭阻力較大，但有望做出品牌效應(yīng)，進(jìn)而影響全產(chǎn)業(yè)鏈價值分配。

1、出行市場:駕乘體驗的分離

(1) 電動車與出行服務(wù)天然契合

出行服務(wù)平臺的本質(zhì)是高效連接運(yùn)力提供者與運(yùn)力使用者的撮合平臺。其中，運(yùn)力的直接提供者可以是車輛提供商(分時租賃公司)、兼職司機(jī)、專職司機(jī)，也可以是專業(yè)的重資產(chǎn)運(yùn)營用車租賃公司(與專業(yè)司機(jī)簽訂租 賃協(xié) 議并負(fù)責(zé)司機(jī)管理，類似于出租車公司的份子錢模式)。隨著運(yùn)力提供者的逐步專業(yè)化，后者有望占到越來越大的 份額。

運(yùn)力供給端成本極度敏感，使用成本方面更低的電動車很快打開市場。公開資料顯示，截至2017 年，滴滴平臺之上已有26 萬輛新能源車，占純電動汽車總量接近三分之一。與新能源源物流車不同，雖然二者都具備理論上的全生命周期成本優(yōu)勢，但后者早期因補(bǔ)貼而生，商業(yè) 模式極度依賴于補(bǔ)貼，故全面取 消補(bǔ)貼后成本優(yōu)勢并不明顯 且產(chǎn) 品良莠不齊。因此雖然統(tǒng)計產(chǎn)量屢創(chuàng)新高，但在實(shí)際使用端并未實(shí)現(xiàn)有效推廣，用戶不愿買單，大量產(chǎn)品閑置報 廢。 而運(yùn)營用新能源乘用車受到司機(jī)與租賃公司的歡迎已是既定的事實(shí)，比亞迪秦、上汽榮威 e系列、北汽 e 系列車型 一定程度 上已經(jīng)成為專車的代名 詞 。在新能源乘用車早期產(chǎn)品質(zhì)量尚不理想時，僅憑著低廉的使用成本便斬獲大量 市場，隨著未來產(chǎn)品競爭力逐步提升與定制車型的不斷開發(fā)，該市場空間巨大。

(2) 定制車型的思考:駕乘體驗的分離

我們認(rèn)為，駕駛體驗與出行體驗是完全不同的兩種體驗，二者不可能同時被最大化滿足。在傳統(tǒng)意義上，一輛汽車從設(shè)計上希望盡可能的兼顧二者，如既追求流線型的外觀，又追求盡可能大的車內(nèi)空間;既追求澎湃的動力， 又追求舒適的減震等。當(dāng)然也會有更偏重一類體驗 的車型，如將駕駛體驗發(fā)揮到極致的超跑;更偏重于乘坐體 驗的 高端 MPV，如 GL8、豐田阿爾法等。這類偏重一類體驗而犧牲另一類體驗的車型市場空間往往非常有限。如 MPV 車型并沒有像早期人們預(yù)期的那樣隨著開放二胎等家庭化需求增加而崛起，反而在一定程度上被更兼顧駕駛體 驗的 7 座 SUV 所替代。

網(wǎng)約車平臺的崛起為需求的多樣化滿足提供了可能。理論上，只要有足夠的需求，平臺可以定制出一定程度上 犧牲駕駛體驗來最大化出行體驗的車型，甚至可以精確的定位 12 人的小規(guī)模個體出行體驗和 3 人以上群體出行體 驗的不同車型。而對于運(yùn)力提供者而言，出行體驗最大化直接帶 來的是收益的最大化。供給進(jìn)一步增加，平臺力量進(jìn)一步提升，消費(fèi)者最終受益。

網(wǎng)約車平臺出現(xiàn)之前，淺層次的定制車型已經(jīng)在各地的出租車市場持續(xù)存在，如上海市的桑塔納志俊、途安; 北京市的現(xiàn)代伊蘭特與深圳市的起亞賽拉圖等。出租車市場以城市為單位，企業(yè)以特許經(jīng)營為主，其定制只能做到淺層次的定制，即在內(nèi)飾等層面做減配以略微降低成本而無 法做到平臺層面的深度定制。即使是滴滴這樣的巨型平 臺，在與傳統(tǒng)豪強(qiáng)合作平臺層面的深度定制也絕非一件簡單的事。而這也為造車新勢力提供了向上突破的空間。

(3)定制車型帶來巨大降本空間與智能網(wǎng)聯(lián)提速

平臺層面為出行市場打造深度定制車型一為全生命周期降本，二為用戶體驗革新，三為智能網(wǎng)聯(lián)提速 。三者的共同核心在于最大化出行市場中供給端的利益從而增加供給，最終消費(fèi)者獲益，市場實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長。

首先是降本層面，直接降低運(yùn)力提供方的成本:全生命周期成本是服務(wù)出行領(lǐng)域車型最核心的競爭力，定制并不是簡單的減配 。運(yùn)營用車考量的是全生命周期綜合成本，分為一次性采購成本與使用成本兩大部分。如果在 三電 系統(tǒng)等核心領(lǐng)域采取低端產(chǎn)品以壓低成本，就如早期大量投放于分時租賃的 A00 低端車型，存在大量產(chǎn)品穩(wěn)定性不 足，電池衰減較快等問題，導(dǎo)致兩高兩低:維 保成本高 、閑置率高;使用效率低 、運(yùn)營壽命低 。從全生命周期來看， 實(shí)際上并不經(jīng)濟(jì)。

以出租車產(chǎn)品為例，僅在內(nèi)外飾、部分車身電子等領(lǐng)域做減配以降低采購成本，全生命周期考察不增加使用成本。同時通用零部件存量市場大，降低維保成本。但出租車僅僅是淺層次定制減配，如果從整車平臺層面，全生命周期綜合成本最小化角度考慮，做深度開發(fā)定制車型，在滿足規(guī)模化量產(chǎn)的前提下，其帶來的單車成本降低空間更大。

其次是用戶體驗革新層面，進(jìn)而體現(xiàn)在運(yùn)力提供方收入的提升:駕駛體驗與出行體驗的分離為整車內(nèi)外設(shè)計提供了更多的可能性，如乘坐方式、行李箱布局的重新設(shè)計、為后排乘客提供的信息交互平臺等。我們認(rèn)為在電動車普及，整車結(jié)構(gòu)大大簡化后，專門適合出行市場的 顛覆性設(shè)計從理論上具備可行性 ，但就如任何全新事物出現(xiàn)前夜一樣，現(xiàn)階段尚無法判斷具體如何改變，且拭目以待。

第三是智能網(wǎng)聯(lián)的提速，體現(xiàn)在運(yùn)力整體效率的提升:隨著智能網(wǎng)聯(lián)化提速，車輛運(yùn)營效率得到提升，同樣數(shù)量的運(yùn)營車輛可以滿足更多人的出行需求。在這一背景下，除了整車廠商、互聯(lián)網(wǎng)巨頭如谷歌、百度之外，出行行業(yè)的Uber、Lyft、滴滴等企業(yè)同樣在該領(lǐng)域投入重兵。與車企合作定制更為開放，更適宜運(yùn)營的車型將極大的加速 這一進(jìn)程。

出行平臺紛紛布局智能駕駛:

(4) 尚不清晰的制造環(huán)節(jié)護(hù)城河

出行平臺的崛起對于造車新勢力意味著機(jī)會，但對于整車制造環(huán)節(jié)整體而言則意味著價值鏈的重新分配。細(xì)分市場由2C 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)?2B 業(yè)務(wù)，平臺方在話語權(quán)得到增強(qiáng)的同時，勢必會選擇與多家車企合作。平臺對“理想的” 出行用車需求將導(dǎo)致兩大問題:一是產(chǎn)品趨于同質(zhì)化，二是車企在運(yùn)營市場難以建立有效的品牌溢價。可以看到， 現(xiàn)階段在與出行平臺合作中表現(xiàn)最為積極的主要是 兩類整車企業(yè):一是在消費(fèi)市場 已經(jīng)完成了足夠強(qiáng)的品牌積 累的 企業(yè)，如大眾與滴滴成立合資公司;二是造車新勢 力中現(xiàn)階段自身實(shí)力相對不足，通過與平臺公司合作這一阻力較小的方式希望率先站穩(wěn)腳跟，打開新市場的企業(yè)，如車和家與滴滴合作，新特與摩拜(美團(tuán))合作等。而試圖高舉高打，以品牌建設(shè)為先期重心的新勢力企業(yè)，在與平臺方合作的過程中，往往采取相對謹(jǐn)慎的態(tài)度。

另一方面，無論競爭格局如何變化，出行市場對新能源汽車核心零部件、動力電池全產(chǎn)業(yè)鏈的拉動作用都不會改變。據(jù)公開資料，滴滴2017 年提供了 74 億次出行服務(wù)，日均用戶訂單已超過3000 萬筆，每月活躍接單司機(jī)(運(yùn) 力提供者)超過 2100萬個。僅憑這一個巨大的市場，我們就應(yīng)該對新能源乘用車的長期成長空間充滿信心。該市場 從 出 現(xiàn) 開始，就持續(xù) 的對新能源汽車上游產(chǎn)業(yè)鏈起到重要 拉動作用，未來成長空間依然巨大。

2、消費(fèi)市場之一:類小米模式的硬件平臺搭建思路

與出行市場不同，消費(fèi)市場直面巨頭的競爭阻力較大，但有望做出品牌效應(yīng)，進(jìn)而影響全產(chǎn)業(yè)鏈價值分配。我們分析主打消費(fèi)市場的新勢力突破思路，總結(jié)為類小米模式和新品牌建設(shè)模式兩大類別。其中，不止一家電動車公司表示，希望打造電動車領(lǐng)域的“小米”。類小米模式造車特點(diǎn)總結(jié)如下:

( 1) 主打中端市場，極度重視用戶培育

平臺搭建類造車新勢力產(chǎn)品定位普遍選擇了中端 市場，是汽車行業(yè)最大的細(xì)分市 場。第一款產(chǎn)品不約而同地選 擇了市占率仍在不斷提高的 SUV 品類進(jìn)行突破，也是考慮到最大化潛在市場空間。同時，新勢力極度重視用戶培育， 通過個人賬戶等方式，意在通過足夠優(yōu)秀的產(chǎn)品與服務(wù)迅速積累客戶。

再看小米，小米產(chǎn)品同樣一直定位中端，1517 年在消費(fèi)升級的背景之下，小米手機(jī)均價由807 元提升至 881 元， 并未出現(xiàn)大幅上升，但出貨量大幅增加，由15 年 6655 萬臺提升至 9141 萬臺。從收入構(gòu)成上看，小米硬件產(chǎn)品包括 智能手機(jī)、IOT、生活消費(fèi)品等合計占到總收入的90%以上，貢獻(xiàn) 60%毛利，無論從收入角度還是利潤貢獻(xiàn)角度都 占據(jù)大部分份額。而小米依舊被定位為互聯(lián)網(wǎng)生態(tài) 公司，正是因為硬件銷量層面首 先定位在足夠大的市場，進(jìn) 而以 高速增長作為基石去支撐其背后高用戶粘性的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。因此能做到生活消費(fèi)品品類不斷擴(kuò)張，IOT 市場份額 成為全球第一。

根據(jù)艾瑞咨詢，截至 2017 年 12 月 31 日，按已連接設(shè)備(不包括智能手機(jī)及筆記本電腦)數(shù)量統(tǒng)計，小米已成

為成為全球最大的消費(fèi)級 IOT 平臺。

(2) 品牌向上突破較難，但針對高端競品向下切入具備較強(qiáng)護(hù)城河

類小米模式企業(yè)為了最大限度的積累客戶，一方面會傾向于選擇足夠大的細(xì)分市場切入(如緊湊型 SUV)，另 一方面在早期傾向于通過價格殺手的方式切入市場。 而在形成一定規(guī)模，獲取足夠客戶 之后，也往往并 不會 將產(chǎn)品 高端化作為下一階段的重點(diǎn)方向，而是在同一級別市場擴(kuò)充品類、增加服務(wù)內(nèi)容、強(qiáng)化生態(tài)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。這一點(diǎn)與傳統(tǒng)汽車行業(yè)尋求“向上突破”的品牌塑造過程差異極大，以慣性思維理解容易陷入誤區(qū)。

與生態(tài)型公司不同，汽車行業(yè)品牌塑造的過程就 是一個不斷由低端向高端突破的過程。這主要是由于汽車行業(yè)經(jīng)歷上百年的發(fā)展，品牌定位與梯度建設(shè)已經(jīng)非常清晰。強(qiáng)勢品牌推出低價、低級別車型，單純的依賴品牌認(rèn)可度就足以碾壓弱勢品牌同價位，同級別的車型。因此弱勢品牌只有通過品牌力的不斷向上突破才能夠?qū)崿F(xiàn)競爭力的持 續(xù)提升，如長城推出 wey 系列高端品牌，吉利吸收沃爾沃的技術(shù)推出link&co 等。

傳統(tǒng)意義上，汽車行業(yè)中低端品牌面對高端品牌向下突破護(hù)城河較弱。而智能化與網(wǎng)聯(lián)化的發(fā)展有望一定程度 上改變這一局面。以小米為例，小米手機(jī)在兩千元 級別機(jī)品類實(shí)現(xiàn)階段性成功后， 公司并未急于向上突破，而 是發(fā) 布紅米，切入市場空間更大的中低端機(jī)品類，在擁有足夠大的用戶基數(shù)之后進(jìn)一步拓展品類至至IOT、生活消費(fèi)品 領(lǐng)域。隨著品類擴(kuò)張，生態(tài)網(wǎng)絡(luò)中的用戶粘性不斷 增強(qiáng)，為其提供了更強(qiáng)的護(hù)城河 ，從而在站穩(wěn)了最大的細(xì)分 市場 的同時仍能實(shí)現(xiàn)后續(xù)增長點(diǎn)的持續(xù)擴(kuò)充。而如果慣性思維的去 選擇向高端品牌突破，反 而是風(fēng) 險較高且回報較低的 做法。

(3) 現(xiàn)金流質(zhì)量重于凈利潤率提升

平臺搭建類模式企業(yè)早期以積累用戶為第一目標(biāo)，傾向于通過價格殺手的方式切入市場。不僅硬件端的盈利能 力不是當(dāng)務(wù)之急。從長期來看，低毛利也將是常態(tài)。從小米手機(jī)的硬件盈利能力來看，2015 年硬件毛利潤率為0.4%,意味著其對外售價仍然低于成本;2016、2017 年隨著出貨量的上升，毛利率逐步回升至 4.4%、8.7%，但始終保持低 位運(yùn)行。近日在小米 6X 武漢大學(xué)發(fā)布會上雷軍表示，小米整體硬件業(yè)務(wù)的綜合凈利率，永遠(yuǎn)不會超過5%。這一承 諾雖有作秀嫌疑，但在其商業(yè)模式下，注定單品盈利能力并非公司追求的首要目標(biāo)。造車新勢力中，威馬EX5 官方 指導(dǎo)價為補(bǔ)貼之后11.23 萬元起，被稱為價格屠夫。對于這類企業(yè)而言，實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)后的現(xiàn)金流質(zhì)量更為重要，保障 了其吸收用戶，強(qiáng)化生態(tài)網(wǎng)絡(luò)的可持續(xù)性。

(4) 汽車行業(yè)是否具備消費(fèi)電子行業(yè)基于硬件的生態(tài)體系基礎(chǔ)?

汽車行業(yè)是否并不具備生態(tài)體系的基礎(chǔ)?我們認(rèn) 為汽車行業(yè)打造生態(tài)體系對整車企 業(yè)自身整體實(shí)力的要求極高，但行業(yè)具備這一基礎(chǔ)，且背后的服務(wù)價值鏈?zhǔn)袌鼍薮蟆?/p>

消費(fèi)電子企業(yè)能夠產(chǎn)生基于硬件的用戶生態(tài)并形成品類擴(kuò)張，向服務(wù)延伸，很大程度上是 基于足 夠長的使用時 間+相對短的硬件更換/升級頻次。而根據(jù)統(tǒng)計，平均每輛私家車的全生命周期僅有5%的時間處于使用過程中，同時一般來說，汽車產(chǎn)品是一個正常消費(fèi)者人生中最大的一筆消費(fèi)支出。因此，汽車產(chǎn)品在這兩方 面相對消費(fèi)電子產(chǎn)品都較弱 ，因此在汽車消費(fèi)領(lǐng)域始終是產(chǎn)品主導(dǎo)。即使作為未來“第四塊屏”，企業(yè)的任何生態(tài)體系的搭建仍建立在造出一輛足夠好的車的基礎(chǔ)之上。而這對于新勢力而言首先就是一項巨大的挑戰(zhàn)。

但是另一方面，相對長的硬件更換頻次這一劣勢很大程度上被全生命周期持續(xù)消費(fèi)能力所彌補(bǔ)。汽車后市場服務(wù)空間巨大，高粘性用戶能夠帶來的潛在arpu 值遠(yuǎn)大于消費(fèi)電子行業(yè)。汽車作為智能終端，可借助車聯(lián)網(wǎng)平臺分發(fā)包括后市場、用車及其他可能的出行服務(wù)。單以后市場為例，我國目前汽車后市場規(guī)模已達(dá)2 萬億元，并隨保有量增加，每年以 10%的速度增長。

3、消費(fèi)市場之二:高舉高打的品牌建設(shè)思路

(1) 選擇高舉高打的理由:燃油車領(lǐng)域的成功經(jīng)驗難以復(fù)制

主攻消費(fèi)市場的新勢力玩家中，除了主打中端市場的平臺搭建型企業(yè)之外，許多公司從一開始就選擇了高舉高打的品牌建設(shè)思路。這類公司既包括目前新勢力中 關(guān)注度較高的蔚來汽車、前途汽 車、零跑汽車等，也包括許多新勢力的楷模特斯拉和資金鏈斷裂的樂視法拉第未來 、被萬向收購的菲斯科等。從絕 對數(shù)量上看，新勢力中這類企業(yè)并不是最多的。但由于其高舉高打的吸睛作用，這類企業(yè)吸引了市場更多的關(guān)注。

與傳統(tǒng)車不同，新能源汽車領(lǐng)域燃油車品牌溢價 被大幅削弱，特斯拉先例在前， 新品牌的塑造成為可能。但在 類小米模式一章中我們已經(jīng)分析，傳統(tǒng)汽車行業(yè)新 進(jìn)入者通過低端向高端逐步穩(wěn)固 并提升品牌力的做法由于中 端市 場生態(tài)鏈護(hù)城河的出現(xiàn)，對于新能源車的新進(jìn)入者 而言或許并不是最優(yōu)策略。從歷 史上看，燃油車領(lǐng)域成功的 新進(jìn) 入者吉利、奇瑞、長城等公司都是由低端向高端逐步成功突破的典型 代表。但 電動車領(lǐng)域，行 業(yè)爆發(fā)以來沒有任何 一家企業(yè)實(shí)現(xiàn)低端車起家并向高端產(chǎn)品成功突破。比亞迪早期上量車型 E6、秦在當(dāng)時均屬高端產(chǎn)品;上汽早期E50 雖是 A00 車型，但其定價遠(yuǎn)高于同期同級別車型;而眾泰、江淮、江鈴、五菱等一眾企業(yè)早期以親民路線為主的企 業(yè)多年來仍固守著特定的車型定位區(qū)間。由于新能源汽車發(fā)展歷史較短 ，我 們并不能據(jù)此武斷 地做出企業(yè)品牌力向 上突破難度加大的結(jié)論，未來以上汽 Marvel X 為代表的品牌高端化突破值得重點(diǎn)關(guān)注。但對于新進(jìn)入者而言，第一 款車確實(shí)很大程度上決定了品牌形象。

再看特斯拉:早期通過高端小眾市場打造品牌，其后推出model S、model X、model 3，產(chǎn)品定位不斷下移，目 標(biāo)客戶群體不斷下探。蘋果手機(jī)從一推出就堅持高 定位策略，頂住成本壓力最終打 造出劃時代意義的產(chǎn)品。值 得注 意的是，權(quán)且不考慮資金鏈斷裂、造車失敗等問題 ，作為“生態(tài)型”公司跨界造車 的早期代表，樂視造車也并 沒有 選擇這一自己擅長的方式，而是同樣選擇了高舉高 打，從一開始就試圖打造小眾豪 華產(chǎn)品塑造品牌的做法。造 車新 勢力中以蔚來、前途、零跑等為代表，第一款車型不以快速上量為首要目標(biāo)，而是以現(xiàn)象級產(chǎn)品，品牌建設(shè)為重心。 品牌建設(shè)型公司成長空間巨大，但由于高舉高打型 企業(yè)需要在一開始就將產(chǎn)品力做 到極致，因此造車新勢力面 臨的 種種挑戰(zhàn)在這類企業(yè)的成長過程中都將被成倍放大，企業(yè)成長之路漫漫。

(2) 成倍放大的挑戰(zhàn)

產(chǎn)品打磨層面，為了實(shí)現(xiàn)足夠強(qiáng)的初始品牌定位 ，這類公司會試圖在第一款達(dá)到 量產(chǎn)交付標(biāo)準(zhǔn)車型中傾注自己 的全部實(shí)力。以長城華冠旗下前途 K50 超級跑車為例，該車于 2014年發(fā)布原型車，2016 年發(fā)布量產(chǎn)版，將于2018 年 6 月正式上市，花費(fèi)了 4 年時間打磨，至今批量化交付仍有待屆時觀察。事實(shí)上，除特斯拉外，高舉高打型新進(jìn) 入 者 截 至目前，并無 任何一款高端車型實(shí)現(xiàn)成功大批量交 付。

資金壓力層面，品牌建設(shè)模式與類小米模式不同在于:由于 首款車型定位原因，其 實(shí)現(xiàn)量產(chǎn) 交付后并無法得到 太多的經(jīng)營性現(xiàn)金流改善，更多的是為后續(xù)進(jìn)一步融資鋪平道路。這一過程中來自資金鏈斷裂的風(fēng)險進(jìn)一步擴(kuò)大。 以特斯拉為例，早期特斯拉首款車型 Roadster 實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)交付成功塑造品牌，為企業(yè)后續(xù)融資鋪平了道路，但由于交 付量較少，即使單車價值較高，對公司經(jīng)營性現(xiàn)金 流的改善非常有限。即使在現(xiàn)在 ，特斯拉來自現(xiàn)金流方面的 壓力 依然巨大。而樂視汽車的資金鏈斷裂則是更好的例子。

(3) 核心零部件集成商崛起

品牌建設(shè)型公司對首款產(chǎn)品的極致追求導(dǎo)致了其在 技術(shù)落地環(huán)節(jié)更高的不確定性，同 時也導(dǎo)致其往往更 加依賴 于核心零部件集成商。有戲言道:“許多新興車企表示未來量產(chǎn)車將繼承 80%以上概念車上的功能，換句話說，20% 是絕對無法實(shí)現(xiàn)的”，又有戲言道:“當(dāng)車企把屏 幕做的越來越大，功能越來越強(qiáng) 時，你們的供應(yīng)商們知道么?” 新興車企對產(chǎn)品科技屬性的極致追求與自身實(shí)力的有限成為核心矛盾，最終利好技術(shù)優(yōu)勢領(lǐng)先的核心零部件集成供應(yīng)商。

以博世為例，根據(jù)公開資料顯示，2017 年博世已與近 30 家造車新勢力建立了聯(lián)系或合作。對于零部件供應(yīng)商 而言，開發(fā)造車新勢力作為新客戶的優(yōu)勢在于更強(qiáng) 的話語權(quán)，劣勢則在于其實(shí)現(xiàn)量 產(chǎn)銷量的不確定性。因此， 提供 標(biāo)準(zhǔn)化集成化產(chǎn)品的核心零部件集成商，能夠在最大限度受益的同時有效的分散單一客戶需求不確定性的風(fēng)險。

二、投資主體與造車模式

新勢力按照市場定位可分為主攻出行市場與消費(fèi) 市場兩大類，其中消費(fèi)市場根據(jù) 企業(yè)戰(zhàn)略不同又可分為平臺搭 建型與品牌建設(shè)型。除了按市場定位區(qū)分之外，還 可以按照投資主體不同與生產(chǎn)制 造模式不同進(jìn)行分類研究。 按投 資主體分類，除一級市場財務(wù)投資之外，主要分為 整車企業(yè)及產(chǎn)業(yè)鏈公司參與、互 聯(lián)網(wǎng)巨頭卡位、地方政府參 與與 跨界玩家四大類別;按生產(chǎn)制造模式分類，主要分為自建整車工廠模式與代工模式兩類。

新勢力的不同分類：

1、高成長空間帶來多樣化投資主體涌入

上一波“新勢力”造車?yán)顺币匪莸?19972003 年。1997年奇瑞成立，吉利正式進(jìn)入汽車行業(yè);2002 年長城賽 弗(Safe)SUV 首開中國經(jīng)濟(jì)型 SUV 先河,進(jìn)入當(dāng)年全國 SUV 市場前三名;而 2003 年更是“新勢力”風(fēng)起云涌的 一年:2003 年比亞迪組建比亞迪汽車，同年波導(dǎo)、奧克斯等也紛紛跨界切入汽車領(lǐng)域。這段時間也是海外巨頭在中 國國內(nèi)大舉合資建廠的時期，上海通用、長安福特、廣本、東本、一汽豐田等合資巨頭皆為這期間設(shè)立。2003年我 國汽車銷量 439.2 萬輛，千人保有量僅為18.44 輛，之后進(jìn)入持續(xù)高速增長階段，銷量8 年復(fù)合增速實(shí)現(xiàn) 17.6%，隨 著 2010 年千人保有量突破58.18 輛，增速開始下行，進(jìn)入穩(wěn)步增長階段。

從外部環(huán)境來看，當(dāng)前新能源車領(lǐng)域 與當(dāng)年汽車行業(yè)有著眾多的相似之處:首先，雖然整車進(jìn)入穩(wěn)步增長階段， 但新能源汽車行業(yè)剛剛走出 01 階段，持續(xù)高增長空間廣闊;其次，海外企業(yè)開始發(fā)力，2018 年新能源汽車行業(yè)開 始放開外資股比限制，同時擬大幅降低關(guān)稅;最后，多樣化投資主體涌入，其背后是巨大的成長空間。

(1) 整車企業(yè)及產(chǎn)業(yè)鏈公司參與

部分整車企業(yè)并沒有選擇完全依賴自身發(fā)展新能 源汽車，而是在發(fā)展自身新能源 業(yè)務(wù)的同時通過新設(shè)、合資、 投資等方式與新勢力企業(yè)進(jìn)行合作。這也體現(xiàn)了傳 統(tǒng)整車廠商對于新勢力造車的重 視程度。如北汽集團(tuán)設(shè)立北 汽新 能源、一汽集團(tuán)作為戰(zhàn)略投資者參與拜騰B 輪融資、福汽集團(tuán)是云度新能源的大股東、小康股份設(shè)立金康新能源等。

(2) 互聯(lián)網(wǎng)巨頭卡位

互聯(lián)網(wǎng)巨頭是造 車新勢力最為堅定的后盾之一， 其與包括新勢力在內(nèi)的造車企業(yè)之間更多的是投資、合作的關(guān)系，一般 不會親自披掛上陣造車 。互聯(lián)網(wǎng)巨頭在車聯(lián)網(wǎng)與智能駕駛領(lǐng)域投入巨大，最終需要通過整車產(chǎn)品將產(chǎn)品落

地，故一般會采取對新勢力進(jìn)行多點(diǎn)投資，同時加強(qiáng)與各大整車巨頭間的合作的方 式推進(jìn)戰(zhàn)略。蔚來汽車?yán)畋?將互 聯(lián)網(wǎng)巨頭 BAT 投資造車新勢力分為四種類型:賦能、卡位、業(yè)務(wù)協(xié)同與炮灰型，有一定道理。互聯(lián)網(wǎng)巨頭的加入在 智能化與網(wǎng)聯(lián)化領(lǐng)域一定程度上重新劃分了行業(yè)分工，降低了新勢力切入的門檻，為其提供了充足彈藥。

BAT 中，百度推出阿波羅自動駕駛平臺，截止目前已有100 家合作機(jī)構(gòu)，囊括多家整車廠商，同時發(fā)布DuerOS 車載系統(tǒng);阿里與上汽合資成立斑馬智行，其 16 年推出的量產(chǎn)互聯(lián)網(wǎng)汽車榮威 RX5 銷售火爆，同時與 PSA、福特 等車企實(shí)現(xiàn)合作;騰訊推出騰訊車聯(lián)“AI in Car”系統(tǒng)，與廣汽、長安、吉利、比亞迪、東風(fēng)柳汽等整車廠商合作。 新勢力投資方面，以蔚來汽車獲得百度、騰訊投資，威馬汽車獲得百度投資;小鵬汽車獲得阿里投資為代表。

(3)地方政府參投

在新能源汽車全產(chǎn)業(yè)鏈，都能夠看到各級地方政 府積極參與的身影，針對造車新 勢力同樣如此。新能源汽車作 為既能有效拉動當(dāng)?shù)?GDP，又能帶動地方高端制造產(chǎn)業(yè)升級的黃金項目，從一開始就引得各地招商引資與直投積極 參與。據(jù)不完全統(tǒng)計，目前各大造車新勢力合計計劃產(chǎn)能已超過2000 萬輛，這其中與各地積極招商引資不無關(guān)系。

類似于 1416年動力電池各地產(chǎn)業(yè)園的大躍進(jìn)，導(dǎo)致大量低端落后動力電池產(chǎn)能利用率持續(xù)下降，逐步被市場 淘汰;地方政府積極參與新勢力造車也加劇了行業(yè)競爭，同樣對新能源汽車行業(yè)快速發(fā)展起到重要助推作用。

與地方政府合作除了在當(dāng)?shù)卦O(shè)立整車工廠、建設(shè) 產(chǎn)業(yè)園等一般合作模式之外，部 分造車新勢力的投資方中也能 夠直接的看到地方政府參與的身影。如莆田市國有 資產(chǎn)投資有限公司投資云度汽車 、天津濱海高新區(qū)投資國能 新能 源(NEVS)等。

(4)跨界玩家大舉切入

無論是整車企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)巨頭還是各地方政府參 與投資造車新勢力，都是在重視 汽車行業(yè)未來出現(xiàn)變化與新能 源汽車市場的巨大成長空間的基礎(chǔ)之上，從合作共 贏的角度出發(fā)來參與。而跨界玩 家的大舉切入則完全不同: 他們 以更為激進(jìn)的態(tài)度切入市場，期待在行業(yè)的變化中爭得一席之地。如寶能高調(diào)入主觀致汽車，五糧液入股凱翼汽 車、 華夏幸福董事長收購合眾新能源等。一如上一輪大 潮中吉利、比亞迪、波導(dǎo)、春蘭 、奧克斯等企業(yè)切入汽車制 造領(lǐng) 域。

一個典型的代表既寶能集團(tuán)高調(diào)入主觀致汽車。觀致汽車成立于 2007 年 12 月,其推出的觀致 3 在 2013 年時， 在被譽(yù)為世界上測試最嚴(yán)苛的EuroNCAP(歐洲的汽車安全測試機(jī)構(gòu))評選上，成為第一輛獲得五星級最高ENCAP 評分的中國汽車，是2013 年參加評選的車型里最好的，也是歷史第二高分，安全可靠性可見一斑。并且，觀致3 五 門版和觀致 3 都市 SUV 都獲得過著名的紅點(diǎn)設(shè)計大獎，以及德國iF 工業(yè)設(shè)計獎。

2、造車模式分化:自建工廠 VS 代工生產(chǎn)

按生產(chǎn)制造模式，新勢力主要分為自建整車工廠與代工模式兩大類。早期選擇代工模式的企業(yè)主要考慮如下:a、 與傳統(tǒng)汽車生產(chǎn)制造商而言，新勢力在生產(chǎn)制造領(lǐng)域并無優(yōu)勢可言;b、國內(nèi)整車行業(yè)產(chǎn)能結(jié)構(gòu)性過剩，諸多老牌企 業(yè)在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)實(shí)力足夠而品牌力不足，與新勢力企業(yè)合作意愿強(qiáng);c 、節(jié)約成本;d、曲線救國，規(guī)避資質(zhì)問 題; e、加速量產(chǎn)車上市進(jìn)度。如蔚來汽車采用江淮汽車代工，小鵬汽車采用海馬汽車代工等。完全采取代工模式的 企業(yè)不多，大部分在早期采取代工的同時也在進(jìn)行工廠建設(shè)等準(zhǔn)備。

另一方面，堅持自建工廠的企業(yè)主要考 慮如下:a、代工模 式下，品控得不到保障;b 、代工模式下，產(chǎn)品量產(chǎn) 進(jìn)度理論上更快，但節(jié)奏無法由自己掌控;c 、品牌建設(shè)受到代工企業(yè)品牌力拖累等。因此，許多企業(yè)選擇了兩 條腿 走路的方式。如小鵬汽車在已開始自建工廠的背景 下，同時選擇了海馬汽車進(jìn)行代 工。(圖，各家企業(yè)代工還 是自建還是代工+自建，產(chǎn)能規(guī)劃與工廠落地進(jìn)度)

主要新勢力公司代表造車模式選擇：

由于目標(biāo)客戶群體需求不同，主 攻出行市場的新進(jìn) 入者采用代工模式意義不 大。而主攻消費(fèi)市場的

新 進(jìn) 入 者早期采用兩 條腿走路的方式，在掌握核心技術(shù)的前提下通過與現(xiàn)有整車廠進(jìn)行合作，也是一條可行之路。

三、新勢力對汽車產(chǎn)業(yè)鏈的沖擊與影響

狹義的造車新勢力企業(yè)成長過程中需要經(jīng)歷一系列的挑戰(zhàn)，決 定企 業(yè)生存能力的包括持續(xù) 的資金鏈支持、成功 的產(chǎn)品定位、順 利的量產(chǎn)節(jié)奏、高效的解決各種 問題的能力以及未來可預(yù)見的持續(xù) 經(jīng)營性現(xiàn)金流等多方面因素。我 們重點(diǎn)分析了未來出行與消費(fèi)兩大細(xì)分市場以及具 體到消費(fèi)領(lǐng)域平臺搭建導(dǎo)向與品牌 建設(shè)導(dǎo)向下企業(yè)的戰(zhàn)略的 異同， 并非試圖通過設(shè)立各項標(biāo)準(zhǔn)來找到新勢力中的特斯 拉甚至是蘋果，而是為了更為清 晰的看到新勢力沖擊下，未 來汽 車產(chǎn)業(yè)鏈尤其是新能源汽車產(chǎn)業(yè)鏈所受到的影響甚 至是啟發(fā)。廣義上講，新勢力更 是可以囊括新業(yè)態(tài)的啟發(fā)下 ，運(yùn) 用全新的方式參與整車生產(chǎn)制造與出行服務(wù)的企業(yè)主體。而這 類企業(yè) ，無論來自合資豪強(qiáng)、 優(yōu)秀自主還是新勢力公 司 ， 在 未來加劇的競 爭格局中無疑更加具備競爭力。

1、出行市場崛起:新能源汽車上游產(chǎn)業(yè)鏈確定性受益

(1)新能源汽車上游產(chǎn)業(yè)鏈的堅實(shí)支撐

出行市場通過數(shù)年大量網(wǎng)約車司機(jī)與車輛租賃公司自發(fā)的選擇證明了新能源汽車天然適合運(yùn)營的屬性。而滴滴、美團(tuán)等平臺公司定制車型的做法則為新能源汽車銷量的持續(xù)高速增長提供了堅實(shí)的后盾。如果說商用車實(shí)現(xiàn)了新能 源汽車滲透率 01%的突破，那么在 1%20%的過程中，出行市場已經(jīng)且未來會持續(xù)扮演重要角色。與早期占據(jù)新 能源乘用車銷量大部分份額的低端 A00 級車型不同，雖然專門為出行服務(wù)打造的車型同樣將成本控制作為重中之重，但由于其考核的是全生命周期成本，因此并不會通 過降低帶電量等犧牲使用成本的方式降低生產(chǎn)成本。相反，企業(yè)會試圖通過提高單車帶電量甚至考慮采取換電模式等方式以達(dá) 到全生命周期成本最優(yōu)。其對新能源汽車上游尤其是動力電池產(chǎn)業(yè)鏈有著強(qiáng)確定性的拉動作用。

(2) 通用零部件供應(yīng)商有望受益

另一方面，參考燃油出租車在車型選擇上，除了優(yōu)先選擇當(dāng)?shù)卣嚭献骰锇橹猓话銜M量選擇市場保有量較大的車型。這是由于保有量較大的車型配套零部 件市場也較大，維修周期更短同時零整比更低，最終降低了運(yùn)營者全生命周期的使用成本。運(yùn)營用訂制車型未來有望遵循類似邏輯，提高標(biāo)準(zhǔn)化與 用化以盡可能的降低后續(xù)可能出現(xiàn)的維保費(fèi)用，切入相關(guān)車型配套 體系的通用零部件供應(yīng)商亦有望受益。

(3) 整車制造環(huán)節(jié)定位轉(zhuǎn)變

根據(jù)公開資料，滴滴出行程維表示，手機(jī)產(chǎn)業(yè)中運(yùn)營商每年消化手機(jī)占比超過50%，未來汽車運(yùn)營商的市場占 比也許比手機(jī)運(yùn)營商市場更大。對整車制造環(huán)節(jié)而 言，與出行平臺合作帶來了新的 市場，但同時也使得自身產(chǎn) 業(yè)鏈 地位由 2C 轉(zhuǎn)變?yōu)?2B。這一轉(zhuǎn)變一方面會導(dǎo)致在該細(xì)分市場整車企業(yè)話語權(quán)下降，品牌力缺失，新造車勢力短期內(nèi)獲得了更多向上突破的空間;另一方面，2B 邏輯下，車企在成本控制與質(zhì)量把控方面的能力將得到成倍放大。中期看，大眾等規(guī)模化整車集團(tuán)巨頭競爭優(yōu)勢明顯，望結(jié)構(gòu)性受益。

2、平臺搭建型企業(yè)的沖擊:二三線車企競爭格局惡化

平臺搭建型企業(yè)的啟示在于，中低端高性價比產(chǎn)品用戶粘性持續(xù)提升形成生態(tài)，品牌力持續(xù)向上突破并不是企

業(yè)唯一的可選路徑。

(1) 爆款有效影響行業(yè)定價體系，中低端車企盈利能力承壓

對于平臺搭建型企業(yè)而言，希望能夠盡快實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)，其對未來可持續(xù)現(xiàn)金流質(zhì)量的看重更甚于凈利潤率的提升， 報出殺手級的價格也是情理之中。由于新勢力企業(yè) 能否成功實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)交付普遍需要 后續(xù)進(jìn)一步觀察，其對于行 業(yè)定 價體系的影響目前來看難以量化。但一 旦出現(xiàn)爆款，將有效的 影響行業(yè)定價體系。競品強(qiáng) 勢企業(yè)尚可通過高端化以 應(yīng)對，而產(chǎn)品定位于同檔位中低端車型的品牌則不得不調(diào)整售價體系以做應(yīng)對。競爭加劇，二三線車企盈利能力或 將持續(xù)承壓。

(2)代工模式出現(xiàn)，代工商2C轉(zhuǎn)2B

二三線車企競爭加劇的同時，由于部分新勢力公 司傾向于選擇代工的模式進(jìn)行整 車生產(chǎn)，為其代工的車企業(yè)務(wù) 模式與出行市場類似，由 2C 轉(zhuǎn)為 2B。與出行市場的不同在于出行市場 2B 端定制車型制造環(huán)節(jié)未來將是全行業(yè)參 與競爭，最終往往是巨頭間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，如滴滴與 大眾成立合資公司布局出行市場 等。而與新勢力合作的代工 企業(yè) 則以二三線車企為主，競 爭 加 劇的同時也 孕育著機(jī)會。

3、品牌建設(shè)型企業(yè)的努力:綜合零部件供應(yīng)商的加強(qiáng)

品牌建設(shè)型公司對首款產(chǎn)品的極致追求導(dǎo)致了其 在技術(shù)落地環(huán)節(jié)更高的不確定性 ，同時也導(dǎo)致其往往更加依賴 于核心零部件集成商。新興車 企對產(chǎn)品科技屬性的極致追求 與自身實(shí)力的有限成為核心 矛盾，最終利好技術(shù)優(yōu)勢領(lǐng)先 的 核 心零部件集成 供應(yīng)商。

4、跨產(chǎn)品定位的通用性影響

(1)經(jīng)銷商4S模式弱化

無論是出行市場還是消費(fèi)市場，新勢力的沖擊都帶來了傳統(tǒng)的經(jīng)銷商 4S 模式弱化。首先在出行市場，整車產(chǎn)品 屬性由 2C 變?yōu)?2B，本身就已經(jīng)完全擺脫了2C 端產(chǎn)品對于經(jīng)銷商 4S 模式的依賴，是經(jīng)銷商4S 模式弱化最為明顯 的市場。

對于平臺搭建型企業(yè)而言，以積累用戶、增加粘 性為第一目標(biāo)，長期看整車生產(chǎn) 制造交付環(huán)節(jié)低毛利都將是常 態(tài)。這類車企會非常重視整車銷售后隨之而來的一 系列后市場產(chǎn)品與服務(wù)，與傳統(tǒng) 整車廠商與經(jīng)銷商利潤分配 方式 完全不同。如果采用傳統(tǒng)的經(jīng)銷商4S 模式，會大幅減少車企可切入的業(yè)務(wù)板塊，進(jìn)而減少其未來可持續(xù)盈利點(diǎn)。 因此該市場下，經(jīng)銷商 4S 模式未來也會遭遇較大沖擊。

對于品牌建設(shè)型企業(yè)而言， 這類企業(yè)重視用戶體 驗，參考了特斯拉“ 體驗店+網(wǎng)上預(yù)定/直 銷”的模式。這類做 法目前來看更多的是對經(jīng)銷商4S 模式的一種補(bǔ)充而非顛覆。但結(jié)合以上三點(diǎn)市場綜合來看，經(jīng)銷商4S 模式在新勢 力沖擊之下依舊呈弱化趨勢。

(2) 電動化勢不可擋 ，產(chǎn)品高端化加速核心三電供應(yīng)商洗牌

出行市場為新能源汽車未來滲透率持續(xù)提升提供 了堅實(shí)的保障，而消費(fèi)市場新進(jìn) 入者帶來競爭加劇，產(chǎn)品續(xù)航 里程持續(xù)增加、價格體系不斷下移、產(chǎn)品力加速向 上，也催生了消費(fèi)者愿意為之買 單的真實(shí)需求的爆發(fā)。對于 新能 源汽車全產(chǎn)業(yè)鏈尤其是上游資源品、電池材料、鋰電設(shè)備等環(huán)節(jié)持續(xù)景氣提供了堅實(shí)的保障。

另一方面，產(chǎn)品品質(zhì)的不斷提升也加速了新能源 汽車核心零部件企業(yè)優(yōu)勝劣汰的 過程。新能源汽車行業(yè)爆發(fā)早 期產(chǎn)品良莠不齊，大量技術(shù)實(shí)力不足的三電供應(yīng)商通過積極的切入市場獲得了大量份額。產(chǎn)品品質(zhì)需求快速提升加 速了行業(yè)的優(yōu)勝劣汰，優(yōu)質(zhì)企業(yè)有望脫穎而出。以動力電池為例，18 年以來，CATL、比亞迪兩大巨頭已經(jīng)逐步與 第 二 梯 隊成員拉開了 巨大的差距。

(3) 智能網(wǎng)聯(lián)提速，車聯(lián)網(wǎng)硬件平臺需求增加

在出行市場，智能網(wǎng)聯(lián)的提速可以直接的提升出行效率。滴滴、Uber、Lyft 等企業(yè)皆在這一領(lǐng)域大力布局;智能駕駛產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)軟硬件提供商有望受益。消費(fèi)市場中，新勢力傾向于將智能網(wǎng)聯(lián)、人機(jī)交互作為主要的賣點(diǎn)，其 推動車企在 HMI、車聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域的軍備競賽也為相關(guān)公司提供了堅實(shí)的成長土壤。

蔚來人工智能系統(tǒng)：

拜騰 1.2米中控：

(4) 零部件供應(yīng)商的結(jié)構(gòu)性變化與機(jī)遇

新勢力沖擊下整車環(huán)節(jié)業(yè)受到的多方面影響很大 程度上將傳導(dǎo)至其上游零部件供 應(yīng)商:首先，由于整車廠部分業(yè)務(wù)(主要是服務(wù)出行市場與代工業(yè)務(wù))由 2C 轉(zhuǎn)為 2B，對應(yīng)的，這部分零部件供應(yīng)商屬性也由 Tier1 轉(zhuǎn)變?yōu)?Tier2。這并不簡單的意味著零部件話語權(quán)的削弱，而是零部件標(biāo)準(zhǔn)化、通用化的屬性得到增強(qiáng)。

其次，整車環(huán)節(jié)的競爭加劇也會影響零部件供應(yīng)商整體盈利水平。部分競爭格局較差，對企業(yè)技術(shù)實(shí)力要求不 高的環(huán)節(jié)盈利能力或?qū)⒊掷m(xù)受到來自下游的壓力; 而行業(yè)壁壘較高，企業(yè)技術(shù)實(shí)力較強(qiáng)的環(huán)節(jié)議價能力有望得 到提 升。

因此，上游零部件供應(yīng)商面臨類似的結(jié)構(gòu)性變化。電動化與智能網(wǎng)聯(lián)趨勢下優(yōu)質(zhì)公司有 望受益，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、通用性強(qiáng)，尤其是技術(shù)實(shí)力領(lǐng)先的綜合性零部件供應(yīng)商有望受益。

拓展知識：