索華空調(diào)故障代碼(索華空調(diào)遙控器代碼)

前沿拓展：

在2012年“交棒”方洪波后，美的集團(tuán)創(chuàng)始人和大股東何享健已經(jīng)退居美的幕后多年。

但2020年6月14日晚的一起疑似被劫持事件，讓這位隱秘的商界大佬被迫上了。

6月15日，佛山市公安局發(fā)布警情通報：警方已抓獲5名涉案犯罪嫌疑人，處置過程中，無人員受傷，事主何某某安全。美的集團(tuán)官方微博隨后轉(zhuǎn)發(fā)，并表達(dá)感謝，證實(shí)了這起案件。

2019年，被稱為 “中國最低調(diào)富豪”的何享健與獨(dú)子何劍鋒，以1800億的身家排在胡潤百富榜第4名，楊惠妍、王健林、丁磊都位列其后。

如果不是這起駭人聽聞的事件，恐怕很少有人注意到這位78歲的老人，甚至一些年輕人都不知道何享健是誰。

因?yàn)椋硝r有關(guān)于他的傳說。

但正是這樣一個“沒有傳奇”的人，卻是中國商界最典型的“第五級領(lǐng)導(dǎo)者”，從他靠5000元起家，打造出千億級企業(yè)美的的歷程中，我們能看出他以探路者身份摸索出的“何氏邏輯”。

縱觀美的創(chuàng)立初期到現(xiàn)在，經(jīng)歷了 4 個重要的發(fā)展階段：活著、選擇、發(fā)展、變革。這幾個階段，最離不開的，是何享健這條主線......

夾縫求生

今天，佛山市順德區(qū)，已經(jīng)是全球最大的空調(diào)、微波爐、熱水器、消毒柜、電風(fēng)扇等制造基地之一，擁有美的、萬家樂、格蘭仕、萬和、康寶、DonLim、小熊電器等9個馳名商標(biāo)，占全國家電行業(yè)馳名商標(biāo)總數(shù)的近三分之一。

順德經(jīng)濟(jì)，尤其是民營經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)悍由來已久，改革開放初期就有個說法：全國看廣東，廣東看順德。巔峰時期，第一批評選的全國十大鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中，順德有5家上榜。

這些，讓人很難聯(lián)想到1968年的順德：一望無際的農(nóng)田間包圍著桑基魚塘,香蕉樹和龍眼樹順著田埂延伸到無盡的遠(yuǎn)方。土磚瓦房圍繞著枝葉繁茂的老榕樹形成村落,村口“抓革命，促生產(chǎn)”的大標(biāo)語傳達(dá)著那個時代的主題。

那一年，在順德北滘，擔(dān)任街道干部的26歲青年何享健正在為當(dāng)?shù)睾芏嗑用癫荒芫蜆I(yè)而頭大，因?yàn)檫@關(guān)系到吃飯問題。

“找不到活兒就生產(chǎn)自救,要自救就創(chuàng)辦一個生產(chǎn)組。”無奈之下的何享健只得帶領(lǐng)23位“蠢蠢欲動”的居民掏盡腰包湊齊5000元，用竹木瀝青紙手工搭建了一間只有20多平的小作坊，行政上隸屬于順德縣北滘街道辦，生產(chǎn)皮球、玻璃瓶（管）、塑料蓋等各式各樣的小玩意。

在那個物資極度短缺的年代，國家一窮二白，對農(nóng)業(yè)投入少之又少，農(nóng)民如果不靠自己尋找生財(cái)門道，就沒錢買化肥、沒錢修水利，甚至?xí)I肚皮，于是，很多生產(chǎn)大隊(duì)就結(jié)合本地資源，冒險辦起了輕工業(yè)和小農(nóng)具制造業(yè)，“社隊(duì)企業(yè)”就這樣在中國農(nóng)村星星點(diǎn)點(diǎn)地冒了出來。

與此同時，跟何享健一樣的“農(nóng)村能人”也紛紛開始了逆境求生。

同樣是在1968年，江蘇省華西村村支書吳仁寶發(fā)現(xiàn)了一個大問題——華西村人口比1961年建村時增加了142倍，而土地面積僅僅增加了2倍。

當(dāng)時的他可能并不了解“馬爾薩斯陷阱”這個概念，但他知道，人口增長和土地面積增加不匹配，照此下去將會引發(fā)新一輪的貧困。于是，他也做了一個艱難的決定：帶領(lǐng)村民偷偷辦起五金廠。

當(dāng)時全村人拼死拼活，農(nóng)業(yè)總產(chǎn)值才24萬元，而只用20個人辦的小五金廠，三年后就達(dá)到了24萬元的產(chǎn)值。

后一年的一天，24歲的魯冠球把全部家底——1150元錢盤點(diǎn)好，連同賬本、印章全部交給大隊(duì)，然后領(lǐng)回來一塊公社大隊(duì)農(nóng)機(jī)修配廠的牌子，開始搞起了集體工業(yè)。這就是日后世界汽車零部件巨頭萬向集團(tuán)最初的樣子。

由此，40多年后依然枝葉繁茂的企業(yè)界三棵“常青樹”都幾乎在同一時刻鬼使神差般入了局。

但制造業(yè)畢竟沒那么好搞，農(nóng)民搞放下鋤頭拿起榔頭，根本不懂技術(shù)和質(zhì)量管理，而且當(dāng)時的生產(chǎn)設(shè)備也非常落后，以致在生產(chǎn)塑料瓶蓋時，必須兩人合力才能將機(jī)器手柄壓下去，由于手柄反作用力很大，常常彈得人臉上傷痕累累，甚至打落牙齒。

在最初創(chuàng)業(yè)的接近10年時間里，何享健一直在有一單沒一單的飄忽不定中艱難生存，有時候坐著火車到全國各地推銷，途中風(fēng)餐露宿，隨身的紅糖水可能就是他的早餐。

若是產(chǎn)品賣不出去，就得自己“消化”掉，塑料瓶蓋沒銷路了，他們又為汽車運(yùn)輸公司加工汽車掛車剎車閥。

這樣換來的，只是組員們勉強(qiáng)混到了碗飯吃。

然而，何享健跟他的組員們卻比別人提前了10年涉足了商品經(jīng)濟(jì)，并品嘗到了市場的酸甜苦辣，無形中成了“市場經(jīng)濟(jì)”最早的踐行者——什么銷得好，他們做什么，材料、市場也都靠自己找。

在這樣的環(huán)境中被反復(fù)捶打的人，雖然文化不高，但本事不小，只怕沒機(jī)會，一旦機(jī)會來臨，就會令人刮目相看。

艱難抉擇

機(jī)會很快就來了，1978年，改革開放這股東風(fēng)吹了起來。

小崗村的18位農(nóng)民、華西村的吳仁寶、大邱莊的禹作敏、南街村的王宏斌、橫店村的徐文榮等都紛紛扎進(jìn)了一片片神秘莫測的“海”，開始了改變命運(yùn)的探險。

已蟄伏10多年的何享健反而陷入了迷茫之中，他不知道自己的小工廠下一步該干嘛了。

1979到1980年間，由于電力不足，很多地方缺電，他決定生產(chǎn)發(fā)電機(jī)，但發(fā)電機(jī)沒那么容易生產(chǎn)。

他又派人去深圳寶安，打算收購二手汽車回來。按照他的設(shè)想，要用前店后廠的方式做汽車生意，就跟現(xiàn)在的二手車交易那樣，前面是展廳，后面是維修車間。

但這次沒有得到地方直屬領(lǐng)導(dǎo)的支持，又落空了。

眼看工廠許久開不了工，就要倒閉了，何享健只得像當(dāng)?shù)睾芏喙S一樣，做了一個穩(wěn)妥的選擇——生產(chǎn)電風(fēng)扇。

北滘鎮(zhèn)很多居民往返港澳，帶回來的禮品大多是電風(fēng)扇，這又是很容易上馬的工業(yè)產(chǎn)品。

當(dāng)時在這個沒什么工業(yè)基礎(chǔ)的小鎮(zhèn)，大大小小的工廠對電風(fēng)扇拆解、仿制，再消化、創(chuàng)新，風(fēng)扇廠也如雨后春筍，裕華、南方等風(fēng)扇廠聞名全國。北滘鎮(zhèn)成了名副其實(shí)的“風(fēng)扇城”。

可見，選擇生產(chǎn)電風(fēng)扇只是何享健的“跟風(fēng)”策略，為了讓企業(yè)活下去，也只得硬著頭皮跟那些早就在電風(fēng)扇領(lǐng)域摸爬滾打，已具備相當(dāng)規(guī)模的大廠競爭。

剛開始，何享健跟其他當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的路徑也基本一樣——為國有企業(yè)做代工，接國有企業(yè)不愿意做，不賺錢的業(yè)務(wù)。

他親自跑到廣州，跟當(dāng)時的遠(yuǎn)東風(fēng)扇廠搭上了線，提出讓對方提供配件，北滘生產(chǎn)組給他們做加工的要求，這樣為企業(yè)續(xù)上了命。

熟悉了風(fēng)扇生產(chǎn)的流程后，何享健萌發(fā)了自創(chuàng)品牌的想法，“與其為他人做加工、裝配，不如在外面買些配件加上現(xiàn)有的零件自己生產(chǎn)整臺風(fēng)扇產(chǎn)品。”

隨后，工廠買了100套零件回來，開始手工組裝生產(chǎn)金屬風(fēng)扇。

1980年11月的一天，入冬后的北滘鎮(zhèn)有些寒冷，在北滘公社電器廠里，工人們聚集在一臺40厘米臺扇前，吹著電扇送出的涼風(fēng)，沒有感覺到一絲寒意，激動得眼含淚花。

從塑料瓶蓋、玻璃瓶到剎車閥，再到電風(fēng)扇配件，一路走來，何享健的廠子終于有了自己拿得出手的產(chǎn)品。

這臺電扇當(dāng)時被叫做“明珠”牌，一年后改為“美的”，日后馳騁世界的品牌就這樣出場了。

雖然風(fēng)扇制作簡單，但跟后來拿大錘狠心砸毀海爾冰箱的張瑞敏一樣，何享健從一開始就很重視質(zhì)量和技術(shù)。

在朋友的幫助下，他從廣州的國企來請來師傅解決技術(shù)問題，怕被扣上“技術(shù)投機(jī)倒把罪”的帽子，師傅只能晚上、星期天偷偷干，被稱為“星期天工程師”。

改革開放初期的家電領(lǐng)域算是個大風(fēng)口，雖然有成百上千的創(chuàng)業(yè)者涌進(jìn)來，但靠著自建品牌，重視技術(shù)和懂市場這三張牌，美的在激烈的紅海中還是殺出了一席之地，僅僅一年時間營收便突破300萬元，凈利潤超過40萬元。

如果說改革開放初期美的只是在慌亂中找到了一個領(lǐng)域切入，穩(wěn)固了市場地位，那接下來的幾年，才是真正跟同類企業(yè)拉開差距的大手筆。

1984年1月，鄧小平首次來到深圳，為特區(qū)的爭論一錘定音：“深圳的發(fā)展和經(jīng)驗(yàn)證明我們建立經(jīng)濟(jì)特區(qū)的政策是正確的”，這被認(rèn)為是對改革開放路線的堅(jiān)定支持。

這一年被很多人稱為“公司元年”。越來越多不甘庸碌的人，用“下海經(jīng)商”取代了“拿鐵飯碗、掙死工資”，一大批日后馳騁一時的公司，諸如“海爾”、“蘇寧電器”、“聯(lián)想”、“萬科”等得以誕生。

與此同時，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)也迎來了發(fā)展大潮，國務(wù)院正式發(fā)出通知，將社隊(duì)企業(yè)改稱為“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”，作為一個新的、獨(dú)立的企業(yè)形態(tài)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)第一次浮出了水面。

這一年，作為鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的美的卻陷入了價格戰(zhàn)的困境，電扇行業(yè)入門容易，大家一哄而上，然后打起了價格戰(zhàn)，再加上宏觀調(diào)控帶來的原材料漲價，就導(dǎo)致了產(chǎn)品積壓、資金鏈也出現(xiàn)了問題，美的剛?cè)〉玫膽?zhàn)果轉(zhuǎn)瞬即逝。

怎樣擺脫價格戰(zhàn)，是一個讓何享健很苦惱的問題。

困境時刻，才更能顯示出一個領(lǐng)導(dǎo)者的智慧，何享健用自己的行動證明了“企業(yè)發(fā)展不只有眼前的拼殺，還有整個開放的世界”，鄉(xiāng)村干部出身、文化程度并不高的他，主動把視野瞄準(zhǔn)了港澳、日本、歐美。

1984年，何享健在澳門發(fā)現(xiàn)一種“塑料轉(zhuǎn)葉的風(fēng)扇”,這種風(fēng)扇不僅輕便、噪音低，更重要的是，在鋼材等原材料普遍漲價的情況下，可以大大降低成本。

同年,美的推出全塑風(fēng)扇,并在市場一炮打響。

后一年，何享健前往日本考察，發(fā)現(xiàn)日本“家家戶戶有空調(diào)”，并認(rèn)為這是未來的一個需求，于是，美的成立了空調(diào)設(shè)備廠。

這算是“借勢”，在剛剛打開國門的上世紀(jì)80年代，經(jīng)濟(jì)比大陸領(lǐng)先2030年的港澳、日本，無疑在一定程度上代表著消費(fèi)的未來。

何享健也并不是偶然才發(fā)現(xiàn)了未來消費(fèi)的趨勢，那時，何享健去日本、美國、歐洲的次數(shù)就比較頻繁，用他的話說，見過“大東西”、“好東西”。

不但“借勢”，他還善于“借力”。

1987年，美的為避開國內(nèi)的激烈競爭，實(shí)行“不與國內(nèi)同行爭天下”的市場策略，決定開辟海外市場，但由于對海外市場一無所知，便尋求香港貿(mào)易商的支持，借助其力量開拓海外用戶。

同時，由于缺少品牌基礎(chǔ)，美的選擇了OEM（貼牌生產(chǎn)）作為走向國際市場的第一步。

還有最初做空調(diào)的那幾年，美的也是“借雞生蛋”，當(dāng)時由于電力緊張，國家對高耗電行業(yè)施行限制發(fā)展的調(diào)控政策，美的空調(diào)項(xiàng)目遲遲得不到政府批準(zhǔn)。這時恰逢廣州航海儀器廠因?yàn)榻?jīng)營不善要下馬一條空調(diào)生產(chǎn)線，何享健馬上決定收購這條空調(diào)生產(chǎn)線，作為進(jìn)入空調(diào)業(yè)務(wù)的切入點(diǎn)。

雙方很快達(dá)成協(xié)議：美的出資收購這家國營企業(yè)的二手生產(chǎn)線，國營廠負(fù)責(zé)將生產(chǎn)技術(shù)、圖紙、生產(chǎn)工藝文件、設(shè)備磨具、產(chǎn)品零件等等，一并轉(zhuǎn)移給美的。

這一系列“借”的操作，讓美的打造出了差異化產(chǎn)品，開辟了新領(lǐng)域，有了新市場，奠定了美的此后的奔騰發(fā)展之勢。

到1988年，美的的空調(diào)生產(chǎn)基本穩(wěn)定，產(chǎn)品開始進(jìn)入海外市場，與國際品牌交鋒。美的在當(dāng)年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值1.2億元，成為順德十家產(chǎn)值超億元的企業(yè)之一，其中出口創(chuàng)匯達(dá)810萬美元。

勇立潮頭

時間匆匆來到了90年代，跟80年代的“浪漫”有所不同，日漸商業(yè)化的時代特征，讓中國不再像過去那樣充滿神秘感和難以琢磨。

在美的成功實(shí)現(xiàn)年產(chǎn)值上億之時，全國掀起了一場“特區(qū)究竟姓資還是姓社”的大討論，企業(yè)家們終日惶惶，直到1992年鄧小平南巡，改革開放新一波的浪潮由南向北，在經(jīng)濟(jì)上形成了強(qiáng)烈的號召力。

值得一說的是，南方談話期間，鄧小平到潘寧的珠江冰箱廠視察，這是后來統(tǒng)治了中國家電業(yè)十幾年的科龍公司前身，當(dāng)時，這家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)已經(jīng)裝備了當(dāng)時全世界最先進(jìn)的生產(chǎn)線，站在寬敞而現(xiàn)代化的車間里，鄧小平非常驚奇，他想了解這是什么類型的企業(yè)，隨行回答說：“如果按行政級別算，只是個股級；如果按經(jīng)濟(jì)效益和規(guī)模算，恐怕也是個兵團(tuán)級了。”鄧小平感慨萬千地連問三次：“這是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)嗎？”。

當(dāng)時，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)已經(jīng)占據(jù)了中國經(jīng)濟(jì)的半壁江山，深水里面藏大魚，像珠江冰箱廠這樣出色的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)并不鮮見。

但一邊是火焰，一邊是海水。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)輝煌的光環(huán)下，也暗藏著危機(jī)。

一直以來，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)是集體性質(zhì)，全體鄉(xiāng)民、鎮(zhèn)民、村民是企業(yè)的主人，但實(shí)際上由于產(chǎn)權(quán)不清，缺少制約機(jī)制，更談不上基于價值的企業(yè)文化，大家都不十分關(guān)心鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展，鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府常把鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)視為附庸和小金庫，甚至把其生產(chǎn)資金占用了，成為鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的不能承受之重。

這也讓很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家如芒刺在背。

1982年，為了拿到萬向節(jié)廠的自主經(jīng)營權(quán)，魯冠球抵押了價值2萬多元的苗木，從鄉(xiāng)政府手中買走一半資產(chǎn)，可當(dāng)他想更進(jìn)一步，提出股份制改革的請求時，卻被斥為“非分之想”“資本家復(fù)辟”。

南方談話后不久的1992年5月，魯冠球終于等來了一個讓他振奮的消息——國家出臺了兩份重要文件：《有限責(zé)任公司暫行管理?xiàng)l例》和《股份有限公司暫行條例》。這昭示著現(xiàn)代企業(yè)制度在中國正式啟航。

這一次，魯冠球沒有直接要股份，而是采取一種迂回的策略，繞開了最敏感的地帶。當(dāng)時，有一家當(dāng)?shù)氐膰鵂I客車廠瀕臨倒閉，魯冠球看準(zhǔn)時機(jī)，果斷提出以萬向名義注資相助，前提是政府授予萬向股權(quán)。通過這一操作，萬向雖然還是集體性質(zhì)，但魯冠球獲得了對萬向的絕對控制權(quán)。

魯冠球?yàn)榱斯蓹?quán)迂回轉(zhuǎn)進(jìn)之時，珠江岸邊的何享健步子邁得更大。

建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，股改上市是關(guān)鍵一步。1992年底，國務(wù)院決定選擇少數(shù)上海、深圳以外的優(yōu)質(zhì)股份公司到上海、深圳兩家證券交易所上市，公開發(fā)行股票。

廣東省有六個指標(biāo)，很多企業(yè)都在觀望、推脫，但感覺到變革正在醞釀的何享健主動請纓，爭取把美的作為股份制產(chǎn)權(quán)改革的“試驗(yàn)田”。

很多人并不看好美的的改制，有人勸阻說：“一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)搞股份制，前途難料。”

但在1993年，美的還是成為了中國第一家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。

按理說，當(dāng)時在順德，比美的實(shí)力強(qiáng)的還有科龍、容聲、萬家樂、格蘭仕五大品牌，為何偏偏美的在一片不看好之中主動做出了驚險的一躍？

還是因?yàn)楹蜗斫〉难劢纾m然他對“股份制”沒多少了解，但他堅(jiān)信一點(diǎn)——股份制改革以后，企業(yè)就主動了。

這種眼界來自于多年摸爬滾打中對市場規(guī)律的深刻洞察，也一直在按照市場規(guī)律辦事，在美的大批引進(jìn)外來人才后,何享健就計(jì)劃大幅度調(diào)整管理人員的工資,在原來的基礎(chǔ)上提高0.5到1倍。

當(dāng)時企業(yè)投資要通過審批,管理人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要經(jīng)批準(zhǔn)。何享健回憶說：“我去跟鎮(zhèn)黨委書記商量，遞了個方案給他。”對方很坦率地告訴他：不同意。理由是：“鎮(zhèn)里機(jī)關(guān)的拿多少錢，教書的拿多少錢，你一個保衛(wèi)科長工資比我公安局長的還高？絕對不可能。”

遭到對方拒絕是何享健在出發(fā)之前就預(yù)料到的，他耐心地給書記講道理：“企業(yè)競爭需要留住人才，需要調(diào)動員工的積極性，需要有市場化的激勵機(jī)制，薪酬上調(diào)勢在必行。”然而書記始終不肯開這個口，談話也不了了之。

回公司后，何享健照計(jì)劃實(shí)施調(diào)薪方案，他其實(shí)早已下定決心：此事迫在眉睫，同意要辦，不同意也要辦。

大概過了一年之后，書記對何享健說：“還是你正確”。

2001年以后，當(dāng)“金花”相繼凋零，科龍易主、威力改制、華帝元老復(fù)出、索華與三榮被收購等爆炸性新聞不斷沖擊順德家電人的心理底線時，人們在喟嘆之余，不免會重新回味起1992年何享健“勇吃螃蟹”背后的遠(yuǎn)見與膽識。

上市帶來的機(jī)制釋放，使美的內(nèi)部干部員工的積極性空前高漲，極大釋放了美的上下的活力，再加上90年代引爆的新一波的消費(fèi)潮，美的以近乎野蠻的方式高速增長，銷售收入從1992年的4.87億元上升到1996年的25億元，產(chǎn)品品種也達(dá)到五大類，近200多種產(chǎn)品。

然而，美的高光時刻并沒持續(xù)多久就再次狠狠跌倒——1997年，美的銷售收入大幅下跌到20億左右,而當(dāng)年的經(jīng)營性利潤只來自一些投資收益。

美的一位管理者回憶：“很多高管都懵了,沒想到會出現(xiàn)這種局面,也不知道企業(yè)出了什么問題”。

外部早已流言四起：“美的已經(jīng)不行了,正出現(xiàn)全面虧損。”“美的內(nèi)部問題重重,人心惶惶,已經(jīng)亂了陣腳。”“美的很快要維持不下去了,就要被并購了。”甚至有傳言稱“美的因效益不佳將被科龍收購”。

美的到底怎么了？

經(jīng)過分析，何享健找出要害之所在：“企業(yè)大了，整個體制不適應(yīng)，也是大企業(yè)病，體現(xiàn)了高度集權(quán)，沒有效率，下面沒動力，也沒壓力，沒激情。”

那時的何享健幾乎焦頭爛額。公司上下一萬多人，所有部門的情況都向他一人匯報。他有看不完的文件、簽不完的字，每天只睡4小時，都不能及時處理所有事情。

集權(quán)方式在早期可以發(fā)揮“船小好調(diào)頭”的優(yōu)勢，但當(dāng)企業(yè)做大，產(chǎn)品越來越多后，這樣呆板僵硬的模式就會成為企業(yè)發(fā)展的“絆腳石”。

這時，何享健又開始“借力”了，他想起了十多年前去日本松下的那次考察，想到了日本松下的事業(yè)部制管理方案。

但美的高層對此意見不一，很多人認(rèn)為，事業(yè)部制改造容易造成混亂，弄不好還會產(chǎn)生諸侯紛爭，美的有被分裂的危險。

何享健請相關(guān)專家到美的宣揚(yáng)這一制度的好處，不料臺下還有不少人竊竊私語,甚至有人站起來提出反對。

見此情景，何享健激動地快步?jīng)_上講臺，從專家手中搶過話筒，厲聲宣布：“美的只有搞事業(yè)部才有出路，事業(yè)部是美的必須要走的一條道路。”

臺下頓時鴉雀無聲,所有人都能感受到何享健背后的意思：誰要阻礙變革，誰就是變革的犧牲品。

何享健一錘定音，事業(yè)部制改造在美的正式啟動。美的按照空調(diào)、電機(jī)、廚具等核心產(chǎn)品，劃分為5個相對獨(dú)立的事業(yè)部門，由部門經(jīng)理具體負(fù)責(zé)日常經(jīng)營，而他只管經(jīng)理。

何享健的放權(quán)非常徹底，有部門經(jīng)理請示千萬級別的投資意見時，他都只說了一句：你自己拿主意。

有人評價說：很多企業(yè)只有一個老板，美的卻有100個何享健，不會離開一個人就玩不轉(zhuǎn)。

新管理機(jī)制對人才提出了很高的要求。從那時起，美的開始每年進(jìn)行校園招聘，并且不斷提升博士、碩士的占比，提高人才引入的層次。

能者上庸者下，是何享健的用人標(biāo)準(zhǔn)，他將方洪波從廣告科長一路提拔為主管年銷售額30億元的空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理，再到美的電器總裁，直至后來的美的集團(tuán)董事長。

新人才來了，得給他們讓位置。一次創(chuàng)業(yè)元老座談會上，何享健指著一臺電腦對大家說：“誰能使用這臺電腦，我立即提他一級，否則……”借著反復(fù)的“杯酒釋兵權(quán)”，無法適應(yīng)新環(huán)境的創(chuàng)業(yè)元老們陸續(xù)被勸退，其中包括何享健的夫人。

讓了位置，還得讓利益，伴隨著內(nèi)部大批職業(yè)經(jīng)理人的崛起，為了給他們老板級的待遇，何享健積極推動實(shí)施管理層回購（MBO）計(jì)劃。

在“100個何享健”的帶領(lǐng)下，美的從不到30億做到了2000年的破百億。

悄然交棒

2004年，已經(jīng)20多歲的中國企業(yè)群體步入青春期后變得躁動不安了：

TCL與法國湯姆遜簽署合作協(xié)議，李東生為此“瘦了20斤”；

7月，上汽集團(tuán)以5億美元收購韓國雙龍48.9%的股權(quán)，業(yè)界人士跌破眼鏡；

11月底，盛大以9170萬美元收購韓國ACTOZ公司29%的股份，收獲《傳奇3》和《A3》后的陳天橋?yàn)榈诙陿s登首富寶座做好了鋪墊；

12月，聯(lián)想正式宣布接手IBM的PC和筆記本業(yè)務(wù)部門，柳傳志在簽字時“感受到全中國乃至世界目光的注視”，

從年初開始的“并購?fù)赓Y品牌”連續(xù)劇終于在高潮中告一段落。

但最早把目光瞄向世界的何享健卻認(rèn)為“時機(jī)未到”，他這次沒有把目標(biāo)放在洋品牌身上，而是開啟了對國內(nèi)企業(yè)的并購。

開展收購擴(kuò)張之前，美的的優(yōu)勢主要集中在空調(diào)和小家電領(lǐng)域，在白電的另兩大領(lǐng)域——冰箱和洗衣機(jī)方面，美的幾為空白。

2004年10月，美的斥資2.34億港元，成為華凌第一控股股東。華凌當(dāng)時擁有300萬臺冰箱和200萬臺空調(diào)的產(chǎn)能。

完成收購后，美的進(jìn)入了冰箱行業(yè)，空調(diào)產(chǎn)能也得到擴(kuò)張。

這一年11月，美的又收購了榮事達(dá)50.5%的股權(quán)，正式入主榮事達(dá)，2005年7月又再增持24.5%的股權(quán)。美的冰箱產(chǎn)能由此得到擴(kuò)張，同時切入了洗衣機(jī)業(yè)。

2008年，美的又斥資16.8億元控股小天鵝，自此全面布局空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)。

美的可以在采購、制造和銷售等各個環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)協(xié)同，降低采購和流通成本，擴(kuò)大企業(yè)的利潤空間。

這個布局的妙處在于空冰洗這三類產(chǎn)品的銷售淡旺季為互補(bǔ)關(guān)系。夏秋兩季是空調(diào)銷售旺季，冬春兩季是洗衣機(jī)銷售旺季。這樣能保證美的一年四季均有旺季，利于快速回籠資金，提升資金周轉(zhuǎn)率。

當(dāng)很多海外并購的企業(yè)鎩羽而歸時，美的卻把國內(nèi)并購的品牌搞活了，人們不得不感慨何享健的洞察力。

何享健的國際化之路來得晚一些，他選擇李東生式的道路——從越南起步，2006年在越南建立了第一個境外基地。此后又在泰國、俄羅斯等地設(shè)廠，并在埃及、巴西、阿根廷等地進(jìn)行了并購。

或許，美的在國際化道路上的平實(shí)風(fēng)格源于何享健對國際化趨勢的準(zhǔn)確判。在他看來，中國企業(yè)需要經(jīng)過五大步驟實(shí)現(xiàn)突圍：首先是對外部市場和經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)行整體評估；其次是認(rèn)識整體性的戰(zhàn)略迷失；第三是實(shí)施產(chǎn)業(yè)整合實(shí)現(xiàn)成本控制；第四是實(shí)施內(nèi)部垂直整合實(shí)現(xiàn)成本控制；最后是企業(yè)戰(zhàn)略性風(fēng)險控制實(shí)現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營。“我們的國際化是一個循序漸進(jìn)的過程。”

不過，在2012年，70歲的何享健的白電征途落下帷幕，他把董事長的帥印交給方洪波，美的也因此成為中國第一家沒有“父傳子”的千億級民企。

“現(xiàn)在美的是個國際化的大集團(tuán)，沒有足夠的精力、能力，是絕對運(yùn)營不好的，所以把經(jīng)營權(quán)交給精力更充沛、更具有國際化管理水平的職業(yè)經(jīng)理人是對企業(yè)負(fù)責(zé)。”何享健說。

而對于自己，他說：“現(xiàn)在交棒是對我自己負(fù)責(zé)。以后在美的我不要任何職務(wù)，不參加任何會議。但我并非退休，而是任職美的控股公司，投入更多的精力做一些戰(zhàn)略性的研究。”

美的由此進(jìn)入職業(yè)經(jīng)理人時代。

2019年財(cái)報顯示，美的集團(tuán)全年?duì)I收2782.16億元，凈利潤242.11億元，系家電行業(yè)當(dāng)年?duì)I收最高的企業(yè)。方洪波給美的的目標(biāo)與定位，已經(jīng)不是一家家電企業(yè)，而是一家全球領(lǐng)先的科技集團(tuán)。

造鐘的人

外界始終覺得美的發(fā)展順風(fēng)順?biāo)@怎么可能呢？

企業(yè)既要像兔子那樣一路狂奔，又要像烏龜一樣小心穩(wěn)健，稍不留神，可能就會跌落深淵。這樣來看，就不能存在什么順風(fēng)順?biāo)?/p>

其實(shí)美的在發(fā)展壯大的過程中，該踩的坑，一個也沒繞過去，產(chǎn)權(quán)問題、家電行業(yè)的增長難題、企業(yè)做大后的種種弊端、資本的挑戰(zhàn)、家族式管理的風(fēng)險……只不過所有問題，都被何享健靜悄悄地化解了，有的問題甚至是在問題初現(xiàn)端倪就化解在萌芽中了。

魏文王問扁鵲：你家兄弟三個，誰的醫(yī)道最高？

扁鵲答：“長兄最善，中兄次之，扁鵲最為下。”意思就是，他醫(yī)術(shù)最差。

魏文王很詫異，那為啥你最出名，而那兩個兄弟都不出名呢？

扁鵲說，我家弟兄三個，我大哥的名氣也就在家里，因?yàn)樗茉诓]形成的時候就防，不讓病因成病；我二哥好一點(diǎn)，在我們家的那條街上有點(diǎn)小名氣，因?yàn)樗茉谌诵〔〉臅r候就治療，不使其發(fā)展成大病；我沒我大哥、二哥看病神，都是等到人成了大病時大用藥、用大藥，所以我的名氣最大。

而且，何享健實(shí)在是太低調(diào)了，也容易讓人忽略了他經(jīng)歷過的驚濤駭浪。

當(dāng)年，人們就習(xí)慣用“低調(diào)得可怕”來形容他和以他為代表的順德人性格。

有一次,當(dāng)某電視臺節(jié)目主持人架好了攝像機(jī)準(zhǔn)備給何享健錄節(jié)目時，他卻“臨陣脫逃”回到順德，以“講不好普通話”之由推脫；當(dāng)某雜志主編專程飛抵廣州準(zhǔn)備對何享健進(jìn)行專訪時，他卻“臨時反悔”，以“不方便接受采訪”為由強(qiáng)硬辭掉。

后來，何享健推心置腹地說了一段誠懇的話，并以此作為拒絕一切采訪的理由：“我的普通話說不好，文化水平也不高，既不像柳傳志那樣能侃，也不像任正非那樣會寫，跟媒體接觸容易說錯話，容易被人誤解，給企業(yè)帶來不好的影響。所以，我不如不講，少講多干，把企業(yè)做大了，讓企業(yè)賺錢了，比什么都強(qiáng)。”

曾給何享健寫過傳記的財(cái)經(jīng)作家陳潤這樣評價他：他謹(jǐn)慎幾近保守，專注白電不越邊界，卻又大膽豪爽，授權(quán)、分權(quán)尺度大得驚人；他瀟灑自由，在業(yè)界以“不帶手機(jī)的老板”著稱，悠閑享受高爾夫與紅酒的樂趣，每年卻會花很大一部分時間在國內(nèi)外“走市場”；他威猛果敢，急躁暴烈，發(fā)起脾氣會拍桌子罵人，像國王一般發(fā)號施令，卻又隱忍謙和，虛心好學(xué)，像小學(xué)生一樣向美國、日本、韓國同行取經(jīng)，苦心修行。

這樣的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，容易讓人想到《基業(yè)長青》作者吉姆·柯林斯提到的“第五級領(lǐng)導(dǎo)者”。

吉姆·柯林斯認(rèn)為，曾把領(lǐng)導(dǎo)者分為五級，最高一級的第五級領(lǐng)導(dǎo)者，是那種能夠“通過個人謙遜性格和職業(yè)意志的復(fù)雜結(jié)合，建立企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展力的人”。

第一級是能力強(qiáng)的個人，通過才華、知識、技能和良好的工作習(xí)慣作出積極的貢獻(xiàn)；

第二級是作出貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)成員，通過個人能力為取得團(tuán)隊(duì)目標(biāo)作出貢獻(xiàn)，在團(tuán)隊(duì)環(huán)境中和他人一起有效地共事；

第三級是有能力的經(jīng)理人，把人才和資源組織起來，既有效力，又有效率地實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)；

第四級是有效力的領(lǐng)導(dǎo)者，激發(fā)人們投入地追求一個清晰和大膽的愿景，激發(fā)更高的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。

第五級領(lǐng)導(dǎo)者的不同之處在于，他們集個人的謙卑和職業(yè)的執(zhí)著于一身，柯林斯給出了一個簡單的公式：謙卑+執(zhí)著=第五級。在第四級領(lǐng)導(dǎo)者之上，再加上謙卑和執(zhí)著這兩大要素，就是第五級領(lǐng)導(dǎo)者。

一方面，第五級領(lǐng)導(dǎo)者都創(chuàng)造了杰出的成就，帶領(lǐng)組織實(shí)現(xiàn)了“從平庸到卓越”的轉(zhuǎn)變；另一方面，第五級領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出極端的謙卑，從不夸耀自己的成就，躲避公開的贊美。

總之，“謙遜而執(zhí)著，靦腆而無畏”，平日沉靜如水，卻在關(guān)鍵時刻剛猛如虎，勇于決斷，敢于擔(dān)責(zé)。

與他們相反，第四級領(lǐng)導(dǎo)者往往擁有更加自我的個性，生活在媒體的聚光燈下，成為大眾心目中的商業(yè)英雄。

可以說，第五級領(lǐng)導(dǎo)者是“造鐘人”，而非“報時人”。

“報時人”從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略執(zhí)行都嚴(yán)重依賴其個人能力，一旦企業(yè)離開這個他，公司的業(yè)務(wù)將會出現(xiàn)停滯甚至衰退。

而“造鐘人”熱衷于打造一個不依賴任何個人也能長久生存的企業(yè)運(yùn)作機(jī)制，企業(yè)家離開，企業(yè)依然運(yùn)轉(zhuǎn)如常。

那些年，沒有傳奇的何享健，只是在忙著“造鐘”。

拓展知識：