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前沿拓展：

在中國商業(yè)發(fā)展史上，很少有企業(yè)像TCL這樣，每次迎來高光之后，緊跟著就是一次大的危機。幸運的是，李東生總能在危險時刻找到對的那條路。從to C到to B，他又一次完成了對TCL的“再造”。

李東生坐在天井靠近窗戶一側(cè)的椅子上，按照攝影師的示意調(diào)整姿勢。

他換了一個新發(fā)型，看上去顯得更年輕一些。但外套仍是傳統(tǒng)的深色西裝，左邊領(lǐng)子上佩戴著一枚TCL的徽章。

這是6月中旬的深圳，溽熱難當。幾天前，他剛剛在這里與李雪琴——一位因短視頻走紅網(wǎng)絡(luò)、繼而以脫口秀備受追捧的新晉明星一起錄制了一檔節(jié)目。在“贏得年輕人就能贏得市場”被奉為圭臬、迎合甚至討好他們成為許多商家下意識選擇的當下，你不難理解，當李東生聽到李雪琴說自己仍愛看電視時脫口而出的一句“那我就放心了”。

事實上，TCL早已不僅僅是一家生產(chǎn)電視機乃至消費電子的企業(yè)了。華星的崛起和對中環(huán)的收購，逐步確立了TCL的三大核心賽道。但在大眾的刻板印象里，它的科技屬性仍未被廣泛認知。

這種尷尬，李東生并非沒有體會。在40周年這個重要的節(jié)點，他試圖告訴外界一個真實的TCL——那個看似失去昔日榮光的老牌企業(yè)，早已完成了一場豪賭，半導(dǎo)體顯示、半導(dǎo)體光伏和半導(dǎo)體材料乃至芯片產(chǎn)業(yè)，才是如今TCL身上最重要的標簽。

在中國商業(yè)發(fā)展史上，很少有企業(yè)像TCL這樣，在不同時代、不同賽道都能做到頂尖水平。從最早的磁帶起家，到電話機稱王，再到做電視、手機雄踞榜首，最后從to C領(lǐng)域轉(zhuǎn)到to B領(lǐng)域，押注半導(dǎo)體顯示、半導(dǎo)體光伏及半導(dǎo)體材料，40年里，TCL幾乎一直在山巔跨越。

用TCL科技原COO兼CFO杜娟的話來說，“TCL在大方向上基本沒有踏空過”。但每次迎來高光之后，緊跟著就是一次大的危機或挑戰(zhàn)。TCL的“幸運”之處在于，它總能在危險時刻找到對的那條路，通過變革，“涅槃重生”。

這當然與掌舵者的洞察力和遠見有關(guān)。數(shù)位TCL高管在接受《中國企業(yè)家》采訪時，都不約而同地用類似的詞匯來評價李東生這一點。在他身上，既有南方企業(yè)家那種基于現(xiàn)實的精明敏銳，也有早代大學生緊跟行業(yè)前沿的學習自覺。面對出現(xiàn)的問題，商戰(zhàn)經(jīng)驗豐富的李東生更偏向于直接給出解決方案，甚至純粹因為精力旺盛、閑不下來而顯得有點兒事必躬親。

如果一家公司還希望建立一套現(xiàn)代企業(yè)制度、藉此走得更遠，這種現(xiàn)象是不應(yīng)該被鼓勵的。人才的厚度大概是李東生需要操心的原因，他的下屬也必須盡快學會在他缺席的情況下大膽決策。好在他保持了難得的自省，并且已經(jīng)逐漸放手、容許試錯——這對于一個中國的民營企業(yè)家來說相當罕見。

12年前那次孤注一擲的豪賭，奠定了今天TCL科技在半導(dǎo)體顯示賽道崛起的基礎(chǔ)。對于風險，李東生說，“你不干這個事就沒風險了？其實風險也很大，很可能就在競爭中被邊緣化了。”

8月9日晚間，TCL科技公布了2021年上半年財報：營業(yè)收入743.0億元，同比增長153.3%；凈利潤92.5億元，同比增長7.65倍。其中半導(dǎo)體顯示業(yè)務(wù)實現(xiàn)營業(yè)收入408億元，同比增長93.6%；凈利潤66.1億元，同比增長67.5億元。

扛起營收和利潤大旗的，正是12年前開啟的華星光電項目。它的發(fā)展歷程，曾被評價為“中國液晶面板產(chǎn)業(yè)的史詩性崛起”。看似冒險的孤注一擲，除了破釜沉舟的勇氣、天時地利人和的機緣，背后也有轉(zhuǎn)型的考量以及托底的準備。

彩電是TCL的核心業(yè)務(wù)，2000年以后，液晶顯示技術(shù)興起，日本品牌電視在全球的市場份額下降得很厲害，而韓系企業(yè)增長得很快。在李東生看來，最重要的原因是韓企擁有上游的顯示屏資源。彼時，中國的顯示屏幾乎都要進口，而整個產(chǎn)業(yè)鏈的利潤也主要在上游。

“不打破這個局面，我們的彩電就很難在全球市場爭取更高地位。所以2007年我們就建了液晶模組工廠，積累運作經(jīng)驗和技術(shù)能力。”李東生說，“在2009年正式啟動華星t1項目之前，實際上我們已經(jīng)做了兩年多的準備。”

2009年在華星t1項目投資245億元，幾乎相當于TCL當時全部的資產(chǎn)。要知道，當時的TCL剛剛從國際化并購帶來的連續(xù)巨額虧損中走出來。

在李東生看來，這樣的抉擇事關(guān)公司戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型升級。“之前TCL主要做終端產(chǎn)品，銷售規(guī)模很大，但技術(shù)含量不高。所以我們選擇顯示屏來夯實企業(yè)基礎(chǔ)核心技術(shù)的能力，未來通過在半導(dǎo)體顯示產(chǎn)業(yè)的發(fā)展實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。”李東生說，制造業(yè)不能總停在加工、裝配、生產(chǎn)上，一定要往上游走。日韓企業(yè)都是這樣走的，中國企業(yè)也應(yīng)該這樣走。

但以TCL當時的規(guī)模、實力，投入這樣一個投資大、周期長、有風險的項目，壓力可想而知。李東生坦承，在做決定的過程中是反復(fù)地論證，華星的建設(shè)方案也經(jīng)歷幾次來回。“換個角度看，你不干這個事就沒風險了？其實風險也很大，很可能就在競爭中被邊緣化了。雖然有很多挑戰(zhàn)，但是我認為勝算有七成。”他分析主要有三個原因：

第一，TCL當時是中國最大的彩電企業(yè)，其銷量足夠吃下第一座工廠的產(chǎn)能，何況彩電業(yè)務(wù)還會持續(xù)增長；第二，經(jīng)過兩年多做模組廠的積累，雖然距離做面板廠還有很多技術(shù)需要提高，但至少不是一張白紙；第三，當時是全球顯示產(chǎn)業(yè)的一個低谷，正在重組整合，韓國、日本包括中國臺灣地區(qū)有很多同行的技術(shù)人員流出。

對李東生來說，做華星項目最大的困難就是技術(shù)。“大陸當時還沒有建好的8.5代線，京東方正在建還沒有投產(chǎn)。所以我們在中國臺灣地區(qū)招聘了一大批工程技術(shù)人員和管理干部，另外從韓國和日本也招到不少高階主管。”

現(xiàn)任華星光電CEO金旴植就是彼時加入TCL的。金曾擔任韓國LG顯示副社長，后來去了別的公司，2009年正好競業(yè)期限制結(jié)束。與李東生早就相識的他，看到TCL在籌備華星項目，就主動找來了。

在金旴植看來，TCL在完全沒有經(jīng)驗的情況下直接建8.5代線，其實是比較冒險的，畢竟韓國廠商前期都是經(jīng)歷了2代、3代之后再到高世代的。“我當時認為如果來到TCL，可以貢獻出蠻大的一份力量，而且華星的成長機會也更多一點。”

資本方面，TCL除了自己融資，也得到了深圳市政府的支持。“t1工廠政府投了45%，后來三星顯示和華星交叉投資，它又收購了政府15%的股權(quán)。所以最終的股權(quán)結(jié)構(gòu)是TCL占55%，政府占30%，三星占15%。”李東生說，“這個項目對我們是生死一戰(zhàn)，幾乎把所有能籌集到的資源都投到華星上了，所以只能成功，不能失敗。”

制表：王超

在深圳的TCL華星t1工廠，巨型廠房內(nèi)幾乎看不到工人，一臺臺進口設(shè)備自動完成著切割、涂膜、傳輸?shù)攘鞒獭＠顤|生說，一開始TCL只是追趕者。“首先我們能做到的是在成本、效率方面領(lǐng)先，技術(shù)開發(fā)方面則是做出比別人更有競爭力的產(chǎn)品。”第一款產(chǎn)品32吋的A01在市場上打響后，再向其他如55吋產(chǎn)品方面拓展。“我們開發(fā)了全球第一臺105吋的大尺寸顯示屏，雖然賣得不多，但是鍛煉了能力。”

最讓TCL引以為傲的是，華星是全球顯示面板行業(yè)內(nèi)唯一一個從投產(chǎn)到現(xiàn)在，沒有出現(xiàn)過年度虧損的企業(yè)。

更關(guān)乎華星生死的是技術(shù)路線的選擇。當年日企衰落、韓企崛起的案例就是明證，TCL自己也有顯像管技術(shù)慘遭液晶顯示沖擊的先例。三星都退出了LCD，為什么TCL還在繼續(xù)？

李東生說，TCL一直在關(guān)注技術(shù)迭代的風險。他認為，LCD在未來相當長的時間里依然是大尺寸顯示的主流技術(shù)。“三星之所以戰(zhàn)略性撤出這個產(chǎn)業(yè)，不是這個技術(shù)沒有市場，而是在效率上競爭不過中國企業(yè)。”

2020年，TCL收購了三星在中國唯一的蘇州LCD工廠，據(jù)李東生透露，其實這次收購是用股權(quán)交換和支付部分現(xiàn)金實現(xiàn)的。“三星之所以和我們協(xié)商采用這種方式，很重要的一點是繼續(xù)保證對三星產(chǎn)品的供應(yīng)。多年來三星也是TCL系統(tǒng)以外的最大客戶。換個角度說，三星認為這個產(chǎn)業(yè)的需求是長期存在的。”

李東生認為，下一代的半導(dǎo)體顯示技術(shù)會按照LCD的方向去演進，技術(shù)空間還很大。“現(xiàn)在量子點技術(shù)、Mini LED背光技術(shù)，都是在TFT基礎(chǔ)上的一種迭代、升級。”而這方面TCL處于行業(yè)前列。“譬如量子點技術(shù)，我們的專利數(shù)量在全球排第二位，僅次于三星。PCT專利的申請量在國內(nèi)排前五位，其中半導(dǎo)體顯示占很大比例。”

但這并不意味著可以固步自封。“下一代技術(shù)我們現(xiàn)在看得比較清楚的，一個是噴墨印刷的QLED/OLED技術(shù)在大尺寸上的應(yīng)用，另一個方向是MicroLED。”

未雨綢繆。TCL在2015年就建立了廣東聚華開發(fā)印刷QLED/OLED技術(shù)，三四年前最先做出樣機，現(xiàn)在可以少量地做中尺寸的產(chǎn)品。李東生說，公司正在籌備建一條8.5代的OLED產(chǎn)線，去年還以300億日元戰(zhàn)略入股了日本JOLED。“它的技術(shù)（印刷OLED）是全球領(lǐng)先的，戰(zhàn)略入股就是希望強化雙方的技術(shù)合作。”

至于MicroLED方向，TCL和三安光電在廈門有一個聯(lián)合實驗室，正在該技術(shù)領(lǐng)域?qū)で笸黄啤?/p>

相比國內(nèi)同行，李東生覺得，TCL的優(yōu)勢第一在于整個產(chǎn)業(yè)的布局更加有效率。“我們把大尺寸集中在深圳和大灣區(qū)，現(xiàn)在廣州在建一條8.6代線，中小尺寸、小尺寸的就放在武漢。這是一個重資產(chǎn)的投資，雙子的產(chǎn)業(yè)布局能夠提高效率。”

此外是技術(shù)和產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)比較好。現(xiàn)在華星的客戶主要是行業(yè)的頭部企業(yè)，除了三星，最近這兩年還有索尼和華為。

金旴植認為，TCL華星能取得現(xiàn)在的領(lǐng)先地位，在技術(shù)、創(chuàng)新方面跟同類產(chǎn)品相比很重視PACE，P是畫質(zhì)提升，A是外觀創(chuàng)新，C是交互連接，E是健康生態(tài)。“如果想對接三星、索尼這種高端客戶，畫質(zhì)是最重要的。這部分我們非常有信心。”

他說，要在業(yè)內(nèi)維持前兩名的地位，規(guī)模、技術(shù)、資金、客戶這四個方面都要有優(yōu)勢。華星已經(jīng)具備了一定的實力，但如何做到差異化、多樣化，拉大與競爭對手的差距？“有些東西可以自己做，有一些要通過合作，懂得如何去利用其他家的產(chǎn)能優(yōu)勢。”

華星也在走向國際化。金旴植介紹說，華星往韓國等地研究所派了人，此外還建了印度工廠，在墨西哥、巴西也有生產(chǎn)基地。“主要是要看客戶的訴求，有客戶的地方我們都可以去，還是考慮讓客戶更加方便。”

125億并購案背后

參與中環(huán)集團混改之后，TCL一個高管都沒派。“如果收購?fù)暌粋€企業(yè)，你就把團隊做很大的調(diào)整，風險是非常大的。團隊不行的項目，我是不會去并購的。”李東生說。這方面，TCL在收購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的過程中有血的教訓。

在最新的半年財報中，新加入TCL科技戰(zhàn)隊的中環(huán)成績同樣不俗：營業(yè)收入176.4億元，同比增長104.1%；凈利潤18.9億元，同比增長160.6%。

TCL科技高級副總裁、中環(huán)半導(dǎo)體總經(jīng)理沈浩平是一個在半導(dǎo)體行業(yè)里浸淫近四十年的老兵了。1983年從蘭州大學畢業(yè)后，他就來到了中環(huán)的前身之一天津半導(dǎo)體材料廠，從提煉鍺干起。

這本來是天津市科委下屬的一個單位，但實力不容小覷。“進來就發(fā)現(xiàn)居然有兩個中科院畢業(yè)的研究生，還有一堆北大的。按他們的話說天大的都沒戲，只能燒鍋爐。”當時帶沈浩平的師傅是一個香港回來的華僑，團隊的知識分子底色很重，有濃厚的工程師文化。

TCL科技高級副總裁、中環(huán)半導(dǎo)體總經(jīng)理沈浩平

中環(huán)與TCL的淵源，最早可以追溯到2000年前后彩電國產(chǎn)化時期。TCL和海爾、海信、長虹等扮演了很重要的角色，缺芯缺屏的年代，中環(huán)作為配套商給它們提供高壓硅堆。

2019年，TCL得知中環(huán)集團要混改。中環(huán)的核心是中環(huán)半導(dǎo)體，它的主要業(yè)務(wù)是半導(dǎo)體光伏及半導(dǎo)體材料。從產(chǎn)業(yè)經(jīng)營邏輯來講，和華星的半導(dǎo)體顯示很相像。李東生認為在經(jīng)營管理能力方面是可以輸出的，于是新的產(chǎn)業(yè)賽道就選擇了中環(huán)半導(dǎo)體。

2019年8月，沈浩平在天津見了李東生。TCL內(nèi)部對參與中環(huán)混改也有不同的聲音。沈浩平坦言，以前中環(huán)被評價為“四不像”：國企不像國企、民企不像民企、外資不像外資、合資不像合資。

進入盡調(diào)階段，TCL發(fā)現(xiàn)中環(huán)的資本回報率很低，3年不到2%，內(nèi)部就兩三個好企業(yè)，還有很多包袱。“有些猶豫。”杜娟說，“最后決定買，還是看中了它的研發(fā)能力和業(yè)務(wù)布局。同時，中環(huán)底子不錯，有一群愿意做事的人。”

沈浩平說，中環(huán)歷史上一直強調(diào)團隊作戰(zhàn)，強調(diào)員工利益。“我們不準把員工和下屬當工具，都是8小時工作制，員工的收入普遍比較高。公司還強調(diào)高層的一線作戰(zhàn)能力，工程師的公司首先你自己要是工程師。我們比較早就做了工業(yè)4.0，在工廠的現(xiàn)代化屬性方面，自認是追上了歐美的。”

李東生也表示，天津中環(huán)相對來說機制比較僵化，決策效率較低。但是技術(shù)積累深厚，團隊穩(wěn)定，在新產(chǎn)品技術(shù)方面也很領(lǐng)先，“是一個很有競爭力的企業(yè)，只是增長發(fā)展的潛力被抑制了。”綜合評價之后，TCL志在必得要把這個項目拿下。

在把地產(chǎn)一類東西剝離、結(jié)構(gòu)基本梳理清楚后，已經(jīng)是2019年9、10月份。此時市場上各路資本也嗅到味兒了。“印象里接待了17家戰(zhàn)投機構(gòu)，央企的、上海的、珠三角的、全球性的資金很多都來了。”沈浩平說。

按照天津國資委定的幾項原則：尊重國務(wù)院國資委的若干規(guī)定；希望帶動天津本地的發(fā)展，不是簡單的價高者得；遵循市場公平性等。最終TCL勝出，正式產(chǎn)權(quán)交割于2020年12月31日完成。

混改之后，如何賦能？“當時我們以125億元參與中環(huán)混改，以它當年的利潤，如果沒有信心做快速的提升，其實是不劃算的。所以在論證的時候，我們已經(jīng)有一個大體的規(guī)劃。”

李東生說，TCL做的第一項工作就是幫中環(huán)梳理戰(zhàn)略和推進組織變革。“對中環(huán)來講，就是在光伏單晶硅和硅片方面要做到全球領(lǐng)先。另外整個光伏產(chǎn)業(yè)鏈，像組件、電池這些領(lǐng)域要做到行業(yè)領(lǐng)先，而且能夠讓整個產(chǎn)業(yè)鏈有一個最佳的組合。”

而機制和體制方面的變革，首先要提高決策效率。“今年初宣布在銀川建50GW的單晶體項目，投資127億元。我們只用了3個月就搞定了，之前在內(nèi)蒙古的一個項目搞了17個月。”沈浩平說。

在李東生看來，中環(huán)整個面貌的改變是依靠原有的團隊，TCL只是調(diào)整了機制體制。“我一個高管都沒派，連財務(wù)都沒派。如果收購一個企業(yè)，你就把主要團隊做很大的調(diào)整，其實風險是非常大的。團隊不行的項目，我是不會去并購的。”這方面，TCL在收購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的過程中有血的教訓。

對中環(huán)來說，總部的支持主要是在戰(zhàn)略、資金還有組織團隊建設(shè)這三個方面。譬如通過總部的集中資金管理，今年一季度，中環(huán)的財務(wù)費用率從去年的百分之五點幾下降到百分之二點幾。而對中環(huán)原來的業(yè)務(wù)做的重組剝離，估計能釋放五六十億的資金，投入更能夠創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)。

資本帶來巨大推動力的同時，也伴隨同等的壓力。對此沈浩平倒沒有明顯的感覺。“我們就按照上坡加油的方針，該做到的必須做到。”

對于中環(huán)未來的發(fā)展方向，沈浩平認為，半導(dǎo)體在產(chǎn)業(yè)鏈上特別靠上游，從市場前景來講肯定沒問題。中環(huán)通過幾十年的積淀，第一步要進入全球前五，第二步進入前三。“我們跟西方的差距大概有20年，這一塊必須要做。作為中國的知識分子、中國的企業(yè)家，這個使命感、責任感是必須要扛的，而且也有能力做上去。”

關(guān)于光伏，沈浩平覺得中環(huán)在國際化理念、創(chuàng)新能力、對現(xiàn)代制造的理解等方面是領(lǐng)先于行業(yè)的。“比如G12硅片的創(chuàng)新，至少領(lǐng)先2年。關(guān)于國際化，我們的心態(tài)更寬。中國制造不等于中國本土制造，就像日本制造是遍布全球的，并不只在日本島內(nèi)。”中環(huán)光伏在海外市場占到大概30%的比重。最重要的是和法國道達爾從2012年就開始合作研發(fā)，北美市場還是希望共贏，歐洲也一樣。

上一個時代的霸主

“1997年、1998年國家發(fā)了13張手機牌照，到2010年只有TCL還活著。”TCL實業(yè)的手機、彩電等智能終端業(yè)務(wù)，都是上一個時代的霸主，但李東生說，“我們肯定會回來的。”

年輕人可能想象不到，TCL手機曾經(jīng)做到國內(nèi)第一。如今，國內(nèi)市場早已難覓其身影。

“1997年、1998年國家發(fā)了13張手機牌照，到2010年只有TCL還活著，但主要靠海外市場了。”李東生說。從功能機到智能手機是兩個時代，上一個時代的霸主，大都被徹底顛覆，能活下來的寥寥無幾。

手機業(yè)務(wù)的遭遇，幾乎就是TCL消費電子業(yè)務(wù)的縮影——這些傳統(tǒng)業(yè)務(wù)有著輝煌的過去，但也背負著歷史的種種包袱，雖然都在艱難轉(zhuǎn)型，但要重回巔峰卻是困難重重。李東生將這部分傳統(tǒng)業(yè)務(wù)梳理成“智能終端業(yè)務(wù)”，2019年4月整合為TCL實業(yè)，規(guī)模在七八百億元左右。

以前，這些業(yè)務(wù)非常分散：彩電事業(yè)部實際上也是一個在港上市公司；TCL通訊以前是個上市公司，后來退市了；還有空調(diào)、白色家電以及一些跟家電或消費電子產(chǎn)品有關(guān)的業(yè)務(wù)，都是一個一個事業(yè)部獨立發(fā)展，向集團和李東生匯報，重組后由時任TCL實業(yè)CEO王成統(tǒng)管。

TCL科技COO王成

見到王成的時候，一襲白衣的他接下來還要準備直播。雖然他本人并不太看好這種當下最熱門的帶貨方式，但在同事的要求下還是“被迫營業(yè)”了。

在王成看來，雖然統(tǒng)稱智能終端業(yè)務(wù)，但其實挑戰(zhàn)各不相同，這里面綜合能力比較強的還是電視。作為TCL起家的業(yè)務(wù)，它受益于這些年TCL對上游的投資，包括在技術(shù)、產(chǎn)業(yè)鏈上的積累，以及全球化、體量規(guī)模方面的優(yōu)勢。至于其他幾項業(yè)務(wù)，王成坦言跟行業(yè)頭部品牌仍有不小差距。

“他們遇到的問題是，各自的技術(shù)、用戶需求等方面的變化不太一樣。手機智能化程度最高，智能電視機排第二，后面還有白色家電、空調(diào)等產(chǎn)品。都靠TCL電視這個業(yè)務(wù)撐著，帶來的結(jié)果就是大家越來越根深蒂固地認為TCL就是個電視。”王成說，最后想出的解決方案是：以智慧顯示為核心，以AI×IoT（人工智能×物聯(lián)網(wǎng)）為技術(shù)底座，面向用戶提供全場景智慧健康生活。

“這是過去兩年多我們一直在努力的事情。”王成說，“如果還是獨立事業(yè)部的邏輯，大家按照各自的思路、目標、市場、人群去發(fā)展，就永遠很難長出一個大的品牌來。”

這也是TCL建立“鴻鵠實驗室”的原因，就是要把通用性的技術(shù)、面對用戶的界面、連接的協(xié)議標準，包括數(shù)據(jù)的架構(gòu)、云端的邏輯全變成一個平臺化的東西，打造面向用戶的APP。王成說，原來雖說都是TCL的產(chǎn)品，但是設(shè)計風格不太一樣，現(xiàn)在變成統(tǒng)一的命名規(guī)則：X系列是哪個人群、C系列是哪個人群、P系列是哪個人群。“風格在一個系列里是統(tǒng)一的，這樣去做品牌。”

在外界看來，這挺像小米的路數(shù)。小米的邏輯是利用智能化手機的技術(shù)，建立平臺性的能力，迅速擴展產(chǎn)品和用戶數(shù)量，再通過后續(xù)的增值服務(wù)去賺錢。但小米一出生就是這樣，傳統(tǒng)公司想變成這樣卻很難。小米把手機作為重要的入口，TCL相當于把屏作為入口，而且這個入口的流量還沒前者大。

社群這塊也在嘗試。王成說，TCL今天賣的所有智能化設(shè)備，上門安裝必須讓用戶下載TCL APP。“就以它作為運營的陣地。我們一年在中國市場是要賣1000萬臺智能設(shè)備的，怎么運營這1000萬個客戶？比如以前看說明書，現(xiàn)在產(chǎn)品上市之前先拍30秒鐘的視頻。”

TCL正在發(fā)展自己全品類的專賣店，這被他們視為自控渠道的一個抓手。“現(xiàn)在全國應(yīng)該有一千一兩百家店，比原來賣電視的門店還多，還在快速擴展中，并且把空調(diào)、冰箱、洗衣機都裝到里面去，做好在三四級市場網(wǎng)點的覆蓋。”跟以往開店的方式不一樣，他們希望用數(shù)字化的工具提高流量和經(jīng)營效率，交易、對賬、查看物流都是在APP上完成的。

李東生并不認為TCL的彩電是落后的。“去年TCL彩電在全球和中國的市場份額都是第二位，落后的是其他終端產(chǎn)品譬如說手機。家電的競爭力也一直沒有達到我們的發(fā)展目標，原因有很多，最主要的還是企業(yè)的核心能力和同行比相對落后。”

家電業(yè)務(wù)TCL確實做得不算成功，但李東生看好其市場前景。前段時間收購了奧馬電器，顯示出TCL在家電產(chǎn)業(yè)繼續(xù)發(fā)展的決心。“彩電業(yè)務(wù)現(xiàn)在叫泛智屏業(yè)務(wù)，除了智能電視之外，各種顯示產(chǎn)品譬如說商用顯示產(chǎn)品、IT顯示產(chǎn)品都要做到全球領(lǐng)先。”2019年初，TCL便開始加速在電競屏領(lǐng)域的布局，先后推出多款高端產(chǎn)品。

TCL手機還會打國內(nèi)市場嗎？李東生說：“我們肯定會回來的，但要找一個合適的時機。”

轉(zhuǎn)型中的殺伐手段

李東生出去有人過來跟他打招呼，一聽還很厲害，結(jié)果人家說：李總，我大學一畢業(yè)先來的TCL，幾年前離開的。每次遇到這種情況，他都特別郁悶、不解。“腰部力量不夠”也是TCL現(xiàn)在面臨的一大問題。

杜娟符合大眾對典型女性高管的諸多設(shè)想：干練、直爽、思維活躍、語速極快，有著財會出身的清晰邏輯，談話信息密度很大。在協(xié)助完成重組并購等一系列操作之后，8月9日，她被任命為TCL實業(yè)CEO，去啃艱難的to C業(yè)務(wù)。而此前擔任TCL實業(yè)CEO的王成，則接任其TCL科技COO職務(wù)。

TCL實業(yè)CEO杜娟

李東生在就此變動回應(yīng)媒體時表示：TCL不同層級的干部，任職都會有一些輪崗的安排。“高層輪崗會帶來一些變化，有更大的變革的機會和動力。”

這也是轉(zhuǎn)型過程中的常規(guī)動作。在杜娟看來，理論上只要企業(yè)不斷地增長、換血、吸收外面的東西，始終保持一個健康的機體，是可以做到盡可能地活得長的。TCL的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，也是因為外部環(huán)境變了，企業(yè)要去尋找新的機會和增長點。

“目標、機會、策略、行動、資源，它們是一體的。我先要有一個持續(xù)健康活著的目標，就必須是全球領(lǐng)先的企業(yè)；原來的機會沒有了，肯定要去抓新的機會；用什么策略去抓，走老路到不了新地方；策略改變了，行動就會變；行動變之后，配備的資源也會變。”她說，這一串變下來之后，你再回過頭來看：原來自己轉(zhuǎn)型了，已經(jīng)從一個to C的公司變成to B的了。

十幾年前TCL就在提倡，現(xiàn)在已經(jīng)不是一個產(chǎn)品和一個產(chǎn)品、一個企業(yè)和一個企業(yè)的競爭，而是一個鏈條和一個鏈條的競爭。如果只做這一端的話，本身的供應(yīng)鏈就沒有安全性。“我們原來采購屏去找三星，三星說有新的屏我先用，給你的都是淘汰的，你也沒有任何的議價能力，就覺得受制于人。”

上了華星光電項目以后，因為做的是長周期的to B業(yè)務(wù)，和原來又不一樣了。做終端強調(diào)快周轉(zhuǎn)，三個月就要做一個東西出來，現(xiàn)在可能是去年做的事情決定明年的結(jié)果，管理邏輯也不一樣了。“所有的理念、思路都得改變，新的人才加入又會改變公司原有的結(jié)構(gòu)基因。一段時間的換血后，整個公司的氣質(zhì)已經(jīng)變了。”

現(xiàn)在看來，TCL的轉(zhuǎn)型完成得還挺順暢。其實也經(jīng)歷過波峰波谷，還跟外腦的引入有關(guān)系。有意思的是，2006年李東生做國際并購重組的時候，花了很大的代價請國際頭部公司做戰(zhàn)略咨詢，但效果并不好。“一朝被蛇咬”，以至于后面好多年管理團隊不太愿意請外腦。他們覺得自己才能夠想清楚自己的問題，而外腦不一定。

但這次轉(zhuǎn)型TCL還是請了咨詢機構(gòu)。大家慢慢也感覺到，外腦更大的作用是讓高管的視野打開了，尤其重要的是“讓我們知道我們不知道什么”。

“當你遇到一個問題的時候，本來可能有更高明的辦法來解決，但你用路徑依賴搞定了，并不知道別人有更好的辦法。”杜娟講述了高管團隊訓戰(zhàn)過程中的一個場景：外面的老師在上面講，團隊在下面質(zhì)疑：我為什么要按照你的思路來？我們的團隊怎么能夠這樣子干呢？

但漸漸地，團隊發(fā)現(xiàn)，“他們在組織變革的過程中帶入了一些方法論，告訴你遠方有這條路，有幾種走的方法，別人是這么走的，你來選擇走哪條路，走這條路會面對什么。”接納之后內(nèi)部的評價是：外腦的貢獻很大。

“外腦還有一個好處。他們跟很多老總聊的時候，其實是在做信息的交互傳遞。最終形成文檔時，一是做了糅合，二是會把分歧點都擺出來。以前大家還礙于面子，但是現(xiàn)在攤在桌面上了，就得公開討論了。”她說，這大概就是為什么“外來的和尚好念經(jīng)”。

現(xiàn)在TCL內(nèi)部有句話：你覺得這個外腦不好、請得不值得是你的問題，因為你沒有能力管好外腦。“你本身能力弱，高手過招當然接不住了。”

在杜娟看來，高層有了清晰且統(tǒng)一的戰(zhàn)略認知，怎么傳遞給中層且執(zhí)行到位，是TCL下一步亟待解決的問題。TCL內(nèi)部稱之為“腰部力量不夠”，一個重要的原因是有相當長一段時間里沒有調(diào)整人。中層沒有下就沒有上，基層到中層的這一段就流失了。

李東生也講過這樣的例子：他出去有人過來跟他打招呼，一聽還很厲害，結(jié)果人家說：“李總，我大學一畢業(yè)先來的TCL，幾年前離開的。”每次遇到這種情況，他都特別郁悶、不解。

事實上，大部分基層員工是見不到高層的，只能看到自己上面的經(jīng)理。如果經(jīng)理有能力、愿意帶，基層員工會踏踏實實跟著學幾年；經(jīng)理如果不行，基層員工很快就走了。但如果學了三年發(fā)現(xiàn)經(jīng)理還是這個位置，員工就會想：“經(jīng)理三年還沒晉升，那我肯定沒戲了。”他也就走了。

TCL現(xiàn)在是怎么做的呢？第一是高層要帶著中層一起往前走，定一個目標，學徒制的那樣。另外中層也有大量培訓，用機制保證他們能夠承擔一些責任。如果干了多年還是中層，就給你退休補償，去到一個小企業(yè)發(fā)揮更大的熱量。“一旦把中層的位置挪出來，再給一些外腦、一些項目，高管帶著慢慢就把戰(zhàn)略落實下去了。”

王成2017年做電視業(yè)務(wù)的CEO時就定了規(guī)矩：以前大家都按部門搞末位淘汰，現(xiàn)在按級別末位淘汰。從經(jīng)理到事業(yè)部負責人都會覆蓋，包括核心團隊每年按照一定比例淘汰。

“以往的制度，是把年輕的、新來的或者不太和諧的人干掉。橫著切，就是希望把相對穩(wěn)定的狀態(tài)調(diào)整到另外一種狀態(tài)。”王成認為，提拔年輕人上來，給他平臺和空間，他一定會做出不一樣的事來。“TCL有資源、有品牌，怎樣利用他們的熱情帶來一些變化？就從組織和人上面做調(diào)整。”

杜娟的殺伐手段是：給人力資源部門下死命令，中層干部淘汰1/3。他們覺得下不了手。“我說有什么下不了手的？在同一崗位上工作超過10年的、連續(xù)兩年或者三年的績效都沒有達到過A，這樣子的為什么不淘汰？”

在人才管理方面，杜娟認為：高管已經(jīng)不存在激勵的問題了，他們其實要的就是信任的舞臺；對于中高層，公司唯一能做的就是做好自己，吸引他們。然后該授權(quán)的授權(quán)，該激勵的激勵。“你可以不要，但我不能不給。”

關(guān)于業(yè)務(wù)，TCL華星和中環(huán)現(xiàn)在無疑是TCL科技的支柱，代表企業(yè)未來第二、第三曲線的增長。相比to B業(yè)務(wù)極速成長，聚焦to C業(yè)務(wù)的TCL實業(yè)則利潤增長趨緩。這也是TCL這一輪變革的新課題。

李東生辦公室的墻上，掛著一幅曾國藩語錄的書法，前面幾句是：靜中細思，古今億百年無有窮期。人生其間，數(shù)十寒暑，僅須臾耳，當思一搏。2017年開啟的轉(zhuǎn)型變革仍在繼續(xù)，對于TCL這艘巨艦來說，既然已經(jīng)起航，就得認準遠方，劈波斬浪。

文｜周春林

攝影｜史小兵

本文轉(zhuǎn)載自《中國企業(yè)家》2021年第9期，鏈接：https://mp.weixin.qq.com/s/qtFDFdbI6cR3GJDp1XFnoA

來源：金羊網(wǎng)

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