慈溪美的油煙機(jī)售后維修(大連美菱吸油煙機(jī)售后服務(wù)電話(huà))

慈溪美的油煙機(jī)售后維修(大連美菱吸油煙機(jī)售后服務(wù)電話(huà))

前沿拓展：

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茅理翔手持打火槍 資料圖片

茅理翔 蔣佩芳攝

茅忠群 資料圖片

1996年方太油煙機(jī)問(wèn)世。 資料圖片

從草根到全球第一的“點(diǎn)火槍大王”，再到創(chuàng)建方太，并使之成為中國(guó)知名且專(zhuān)業(yè)化的廚房電器高端品牌，方太集團(tuán)名譽(yù)董事長(zhǎng)茅理翔、董事長(zhǎng)兼總裁茅忠群父子二人的創(chuàng)業(yè)史見(jiàn)證了新中國(guó)70年發(fā)展的驚天巨變。

在新中國(guó)成立70周年之際，經(jīng)過(guò)前后多次溝通和努力，《國(guó)際金融報(bào)》記者有幸獲得了分別獨(dú)家專(zhuān)訪(fǎng)茅氏父子的機(jī)會(huì)，去聆聽(tīng)他們的故事。

位于杭州灣工業(yè)園的方太總部大樓，整體呈灰色，風(fēng)格極簡(jiǎn)。

甫一進(jìn)入大樓，左側(cè)一個(gè)特別的空間便吸引了記者的注意，這個(gè)叫“孔子堂”的房間，陳設(shè)像極了私塾，墻上有序地陳列著員工的書(shū)法作品，以及與國(guó)學(xué)相關(guān)的公益活動(dòng)照片。

這里是包括茅忠群在內(nèi)的所有方太管理層和員工接受內(nèi)部培訓(xùn)的場(chǎng)地之一，也是最能體現(xiàn)方太企業(yè)文化特色的地方。

在兩次時(shí)長(zhǎng)分別達(dá)2小時(shí)的專(zhuān)訪(fǎng)中，“質(zhì)樸、踏實(shí)”是茅家父子傳遞給《國(guó)際金融報(bào)》記者的直觀印象。從這對(duì)父子口中，你全然聽(tīng)不到豪言壯語(yǔ)，但卻可以感受到他們單純的理想及堅(jiān)定的目標(biāo)。

2017年，方太已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了百億元的銷(xiāo)售規(guī)模，下一個(gè)目標(biāo)是千億。方太的成功，不僅得益于第一代創(chuàng)業(yè)者茅理翔艱辛創(chuàng)業(yè)的積淀，也是第二代創(chuàng)業(yè)者茅忠群突破自我、不斷創(chuàng)新的結(jié)果。正是這對(duì)父子的跨代合力，才能用23年成功開(kāi)創(chuàng)一條國(guó)產(chǎn)品牌高端化的道路。

這同時(shí)也是新中國(guó)成立70年以來(lái)，民營(yíng)企業(yè)起步、發(fā)展與傳承的一個(gè)縮影，無(wú)論對(duì)于歷史，對(duì)于未來(lái)，都有著典型意義。

茅理翔：從草根到“點(diǎn)火槍大王”

全球第一的“點(diǎn)火槍大王”，這是茅理翔曾經(jīng)的榮耀標(biāo)簽。

“我小的時(shí)候，連一根針一根線(xiàn)都要進(jìn)口，所謂洋針洋線(xiàn)。但在改革開(kāi)放初期，歐美發(fā)達(dá)國(guó)家就開(kāi)始用中國(guó)人做出來(lái)的點(diǎn)火槍。我到美國(guó)、歐洲國(guó)家去，幾乎所有商場(chǎng)的打火槍都是中國(guó)制造，甚至是我這兒制造的。這是我們這些草根工業(yè)創(chuàng)業(yè)者取得的一個(gè)階段性成果。”談及那段時(shí)光，這位年近八旬的老人依然很激動(dòng)，語(yǔ)氣中充滿(mǎn)了自豪，他喜歡把當(dāng)時(shí)的社辦企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)稱(chēng)為草根工業(yè)。

回憶這段創(chuàng)業(yè)史，茅理翔表示，浙江的改革開(kāi)放風(fēng)氣之先。不過(guò)，那個(gè)時(shí)代創(chuàng)業(yè)有著一定的特殊性，這使得茅理翔在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中碰到過(guò)三次危機(jī)，也飽嘗了艱苦和酸澀。

從6臺(tái)小沖床開(kāi)始

在成為全球第一的“點(diǎn)火槍大王”之前，茅理翔已在民營(yíng)經(jīng)濟(jì)中摸爬滾打多年：1965年就參與創(chuàng)辦了“長(zhǎng)河人民公社綜合性服務(wù)社”與“長(zhǎng)河人民公社綜合性廠(chǎng)”，后來(lái)創(chuàng)立慈溪無(wú)線(xiàn)電元件九廠(chǎng)，也就是飛翔集團(tuán)的前身。

茅理翔告訴《國(guó)際金融報(bào)》記者，“長(zhǎng)河人民公社綜合性服務(wù)社”與“長(zhǎng)河人民公社綜合性廠(chǎng)”這兩個(gè)社辦單位的誕生，打破了人民公社時(shí)期吃大鍋飯的做法，撕開(kāi)了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一道口子。這樣的社辦廠(chǎng)成了我國(guó)農(nóng)村人民公社化之后草根工業(yè)的最初萌芽，而他也成為新中國(guó)成立后第一批草根工業(yè)的親歷者和見(jiàn)證者。

作為綜合性服務(wù)社和綜合性廠(chǎng)兩個(gè)單位的實(shí)際管理者，茅理翔要負(fù)責(zé)成本核算、銷(xiāo)售利潤(rùn)分配、人員管理，既當(dāng)主辦會(huì)計(jì)，又兼出納，還要做保管員，身兼數(shù)職，也正是這些經(jīng)歷，為茅理翔日后創(chuàng)辦企業(yè)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

茅理翔創(chuàng)辦慈溪無(wú)線(xiàn)電元件九廠(chǎng)是在1985年，彼時(shí)正值農(nóng)村聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制進(jìn)入工業(yè)承包制期間。在鎮(zhèn)政府沒(méi)有現(xiàn)金投資的情況下，茅理翔靠著6臺(tái)舊的小沖床開(kāi)始了自己的創(chuàng)業(yè)之路。最初，慈溪無(wú)線(xiàn)電元件九廠(chǎng)主要生產(chǎn)黑白電視機(jī)上的一個(gè)零配件定觸簧片，這個(gè)項(xiàng)目是他在當(dāng)銷(xiāo)售員時(shí)期積累起來(lái)的，也是他的起家項(xiàng)目。

創(chuàng)立之初，慈溪無(wú)線(xiàn)電元件九廠(chǎng)在定觸簧片業(yè)務(wù)上大獲豐收。然而，企業(yè)和個(gè)人的命運(yùn)與國(guó)家政策緊密相連，1986年，國(guó)家進(jìn)行宏觀調(diào)控，黑白電視機(jī)產(chǎn)業(yè)向彩色電視機(jī)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，原本市場(chǎng)銷(xiāo)售極好的黑白電視機(jī)配件定觸簧片轉(zhuǎn)眼間被市場(chǎng)拋棄，慈溪無(wú)線(xiàn)電元件九廠(chǎng)頓時(shí)陷入了第一次危機(jī)。這時(shí)，茅理翔的太太張招娣毅然從一家效益更好的針織廠(chǎng)辭去副廠(chǎng)長(zhǎng)職位，下海幫助丈夫，這給了茅理翔外出尋找新產(chǎn)品、讓企業(yè)重獲生機(jī)的勇氣與膽量。

危機(jī)之后決定“創(chuàng)牌”

為了生存，茅理翔決意從加工走向產(chǎn)品，增強(qiáng)工廠(chǎng)的自主性。于是，他跑出去到處尋找新的適銷(xiāo)產(chǎn)品，最終鎖定了煤氣灶里的電子點(diǎn)火器(后來(lái)開(kāi)發(fā)成點(diǎn)火槍)——既有外銷(xiāo)需求，研發(fā)門(mén)檻也不高。

不過(guò)，正當(dāng)點(diǎn)火槍生意紅火之時(shí)，茅理翔又迎來(lái)了創(chuàng)業(yè)生涯的第二次危機(jī)。茅理翔成立的飛翔集團(tuán)(方太集團(tuán)的前身)遭到外協(xié)廠(chǎng)(意為配件供應(yīng)商)的“背叛”，多家外協(xié)廠(chǎng)突然開(kāi)始生產(chǎn)點(diǎn)火槍成品，在廣交會(huì)低價(jià)設(shè)攤，搶走了飛翔集團(tuán)將近一半的生意，徹底打亂了茅理翔原本順暢的“點(diǎn)火槍之路”。

這樣一來(lái)，點(diǎn)火槍的價(jià)格體系全部被打亂，致使茅理翔的點(diǎn)火槍出口大幅下滑。最后，剛新婚三天的女兒和女婿放棄了醫(yī)院和銀行的“鐵飯碗”，幫助茅理翔共渡難關(guān)。

1994年，年過(guò)半百的茅理翔再遇第三次危機(jī)。這一年，茅理翔試了幾個(gè)項(xiàng)目都失敗了，他越來(lái)越清醒地意識(shí)到，必須從貼牌轉(zhuǎn)向創(chuàng)牌，創(chuàng)立一個(gè)屬于自己的品牌。于是，他動(dòng)員剛剛從上海交大研究生畢業(yè)的兒子茅忠群回來(lái)，讓他與自己共同進(jìn)行第二次創(chuàng)業(yè)。

當(dāng)《國(guó)際金融報(bào)》記者問(wèn)及“模仿者和競(jìng)爭(zhēng)者的大量出現(xiàn)是否是迫使茅理翔放棄飛翔集團(tuán)轉(zhuǎn)而創(chuàng)建方太集團(tuán)”這一問(wèn)題時(shí)，茅理翔坦言：“這是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律，正是因?yàn)橛羞@樣的競(jìng)爭(zhēng)，才會(huì)有后來(lái)的方太。”

茅忠群：與父合作創(chuàng)業(yè)，“飛翔”變身“方太”

當(dāng)家族陷入困境，茅忠群選擇與父親合作創(chuàng)業(yè)。

父子倆把產(chǎn)品目標(biāo)聚焦在微波爐和吸油煙機(jī)上。茅理翔傾向于選擇微波爐。一來(lái)是當(dāng)?shù)卣С郑椅⒉t當(dāng)時(shí)在國(guó)內(nèi)還十分新鮮，市場(chǎng)前景廣闊；二來(lái)是微波爐生產(chǎn)對(duì)技術(shù)的要求更高，在當(dāng)時(shí)的浙江省，還沒(méi)有一家能夠生產(chǎn)微波爐的企業(yè)。反觀吸油煙機(jī)，全國(guó)有超過(guò)250家生產(chǎn)商，這些企業(yè)大多集中在長(zhǎng)三角和珠三角地區(qū)。茅理翔認(rèn)為，相較于介入競(jìng)爭(zhēng)激烈的吸油煙機(jī)行業(yè)，選擇還處于藍(lán)海市場(chǎng)的微波爐肯定錯(cuò)不了。

但茅忠群卻傾向于選擇吸油煙機(jī)。他認(rèn)為，盡管?chē)?guó)內(nèi)的吸油煙機(jī)市場(chǎng)已經(jīng)不再是藍(lán)海，但仍存在巨大的市場(chǎng)需求。此外，通過(guò)進(jìn)一步的調(diào)研，茅忠群了解到，吸油煙機(jī)行業(yè)消費(fèi)者的“痛點(diǎn)”也還未得到解決。中國(guó)人的飲食習(xí)慣決定了其對(duì)吸油煙機(jī)存在較高的需求，但是當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上的產(chǎn)品主要還是模仿歐美，而由于中外烹飪習(xí)慣不一樣，歐美的油煙機(jī)技術(shù)不能解決中國(guó)消費(fèi)者所面臨的油煙問(wèn)題。

茅忠群組織浙江大學(xué)學(xué)生針對(duì)千名吸油煙機(jī)用戶(hù)的調(diào)研結(jié)果也佐證了他的觀點(diǎn)。他們發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)吸油煙機(jī)普遍有“滴油、漏油、不美觀、噪音大、吸油煙效果不強(qiáng)、拆洗不便”六大問(wèn)題。因此，茅忠群下定決心，要生產(chǎn)一款自主研發(fā)的、符合中國(guó)人烹飪習(xí)慣的高端吸油煙機(jī)。

很快，茅理翔被茅忠群和他的調(diào)研報(bào)告說(shuō)服了。1996年，茅忠群和茅理翔毅然投資3000萬(wàn)元，正式進(jìn)軍吸油煙機(jī)行業(yè)。廚房電器就是要為家庭主婦帶來(lái)便利，因有“方便太太”之意，所以茅忠群并未沿用“飛翔”一名，而是直接為公司取名“方太”，生產(chǎn)方太牌油煙機(jī)。

不打價(jià)格戰(zhàn)

讓外界詫異的是，在廚電行業(yè)從零起步的方太，自誕生起就自帶“創(chuàng)新”基因，還定位高端市場(chǎng)。1999年，方太更是躍升為全行業(yè)第二位。

然而，當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品上升太快時(shí)，仿冒者以及價(jià)格戰(zhàn)都會(huì)隨之而來(lái)。

茅理翔告訴記者，有一些吸油煙機(jī)生產(chǎn)企業(yè)專(zhuān)門(mén)照著方太的產(chǎn)品外形進(jìn)行仿造。“方太的售后人員發(fā)現(xiàn)，有很多產(chǎn)品不是我們方太的，樣子卻一模一樣，而質(zhì)量則差得遠(yuǎn)。后來(lái)一調(diào)查，發(fā)現(xiàn)全國(guó)家電市場(chǎng)里賣(mài)假方太的比比皆是。很多小經(jīng)銷(xiāo)商成批購(gòu)買(mǎi)仿造品進(jìn)行低價(jià)推銷(xiāo)，對(duì)方太造成了很大的沖擊。對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，他們真假難辨，以為自己買(mǎi)的就是方太的產(chǎn)品，再這樣繼續(xù)下去，對(duì)方太品牌的負(fù)面影響無(wú)法估量。”

但打假不好做，為了讓茅忠群專(zhuān)心研發(fā)和管理，茅理翔挑起了打假大梁，成立了打假辦公室，在公安、工商等政府部門(mén)的幫助下，在全國(guó)進(jìn)行全面打假。由此，方太渡過(guò)了難關(guān)，保住了市場(chǎng)，捍衛(wèi)了品牌。

除了要應(yīng)對(duì)假冒偽劣商品，方太還要對(duì)付行業(yè)內(nèi)的白熱化競(jìng)爭(zhēng)，價(jià)格戰(zhàn)是最有力的殺手锏。但出乎意料的是，方太的產(chǎn)品非但不降價(jià)，價(jià)格還較此前高出了10%，這會(huì)不會(huì)是一個(gè)冒險(xiǎn)？

“這可能是我們唯一的選擇。”茅忠群十分坦誠(chéng)地告訴《國(guó)際金融報(bào)》記者。

在記者的觀察中，外形清瘦的茅忠群相當(dāng)審慎和嚴(yán)謹(jǐn)，回答問(wèn)題時(shí)，他往往有十幾秒的沉默，再以精煉的語(yǔ)言表達(dá)自己的觀點(diǎn)。

“大概1999年前后，那時(shí)我們剛做兩三年，增長(zhǎng)速度非常快。當(dāng)時(shí)行業(yè)的一線(xiàn)品牌注意到后就開(kāi)始排擠我們，阻截的辦法就是用價(jià)格戰(zhàn)。當(dāng)時(shí)，我們一線(xiàn)銷(xiāo)售經(jīng)理的壓力非常大，畢竟那時(shí)的品牌知名度還不高，他們開(kāi)始每天給我打電話(huà)，甚至半夜都打，又給我父親打電話(huà)。但，我不同意降價(jià)。”從茅忠群這番話(huà)語(yǔ)中，記者仍感受得到他當(dāng)時(shí)的堅(jiān)持。

茅忠群表示，做高端品牌一直是他的一個(gè)夢(mèng)想。“一旦輕易參與價(jià)格戰(zhàn)，高端品牌這件事就沒(méi)戲了，所以當(dāng)時(shí)提出不打價(jià)格戰(zhàn)，只打價(jià)值戰(zhàn)，方法就是我們提供更有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品來(lái)應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)”。

無(wú)論是第一代產(chǎn)品“A型機(jī)”到“Q型機(jī)”，還是后來(lái)的“風(fēng)魔方”，再到全新的凈水機(jī)等，茅忠群的思考重點(diǎn)永遠(yuǎn)是如何能做出更具備競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。

然而，要保持領(lǐng)先水準(zhǔn)，前提是每年都必須要有足夠革命性的產(chǎn)品呈現(xiàn)，而產(chǎn)品從研發(fā)到上市往往需要很長(zhǎng)時(shí)間，且時(shí)間無(wú)法確定，可控性低。

“研發(fā)時(shí)間最快的可能一年，有的可能要三五年，就看難度的差異或技術(shù)儲(chǔ)備的程度。迄今為止，我們最長(zhǎng)的產(chǎn)品研發(fā)時(shí)間是八年。”茅忠群稱(chēng)。

茅忠群直言，方太從一開(kāi)始就確立了三大定位：專(zhuān)業(yè)化、高端化、精品化。對(duì)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，從一開(kāi)始就植入了創(chuàng)新的基因，因此在研發(fā)預(yù)算上，方太上不封頂。如果推出去普通的產(chǎn)品，研發(fā)得再快也沒(méi)用，到市場(chǎng)上沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，沒(méi)有差異化，最后只能依靠?jī)r(jià)格獲客，由此陷入價(jià)格戰(zhàn)的漩渦。

堅(jiān)持不上市

令外界疑惑的是，即便面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，方太依舊堅(jiān)持不上市。

對(duì)于這一問(wèn)題，茅忠群回答得很平實(shí)：“每個(gè)企業(yè)的情況都不一樣，上市與否沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的情況來(lái)決定。”

“不上市就可以不受資本市場(chǎng)的影響，可以靜下心來(lái)做自己想做的事情。打個(gè)比方，方太要把中華優(yōu)秀文化跟西方管理做一個(gè)很好的結(jié)合，打造具有中國(guó)特色、中西合璧的全球領(lǐng)先的文化體系、管理體系。這個(gè)相當(dāng)于要做一次很大的實(shí)驗(yàn)，要在實(shí)踐中不斷探索、不斷完善。像科學(xué)家做實(shí)驗(yàn)的時(shí)候，要排除掉干擾因素。我也一樣，我要把所有的干擾因素排除掉。”茅忠群進(jìn)一步闡述自己的邏輯。

由于堅(jiān)持不上市，方太從2008年起開(kāi)始摸索適合非上市公司員工的中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。2010年，茅忠群做了一件令外界吃驚的事情，除了工資、獎(jiǎng)金，他還要把企業(yè)利潤(rùn)分享給全部員工，這就是“全員身股制”：即只要員工任職滿(mǎn)兩年，都可獲得一份公司股權(quán)。

茅忠群告訴記者，“全員身股制”的想法來(lái)自于電視連續(xù)劇《喬家大院》。有一天他看到這部電視劇，里面有和身股制相關(guān)的劇情，就此得到啟發(fā)，隨后就開(kāi)始研究，后來(lái)便在公司試著推行。

據(jù)記者了解，享有“全員身股制”的員工不需要投資入股，但可以依據(jù)自己持有身股的多少每年兩次參與分紅，而公司會(huì)根據(jù)崗位和貢獻(xiàn)大小，來(lái)確定每位員工的身股份數(shù)。

茅忠群認(rèn)為，對(duì)非上市公司而言，可采用的中長(zhǎng)期激勵(lì)方式不多，要達(dá)到上市公司的激勵(lì)效果，“全員身股制”是一個(gè)比較好的方案。“我換位思考一下，以員工的角度而言，我可能會(huì)覺(jué)得‘全員身股制’的感覺(jué)不太一樣，即并不在乎分紅的多少，而是你把他當(dāng)家人在看。”

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